Credibilidade dos SI/TI

Estudos recentes do Gartner sobre o prestígio do CIO (Chief Information Officer) nas organizações, coloca-o em penúltimo lugar no ranking de importância, apenas à frente do gestor de recursos humanos, quando paradoxalmente todos apregoamos que é necessário valorizar as pessoas e a informação como activos principais das nossas organizações. A maturidade do CIO nas organizações passa pela aceitação a confiança e o respeito pelos profissionais de SI/TI, que na maioria dos casos ainda estão a viver um clima de incerteza e cepticismo por parte dos colegas de outras áreas funcionais.

Estrutura TIC dos Ministérios

Fazendo uma relação entre funções, grau de soberania. externalização e tipo de relacionamento (parceria ou prestação de serviços), propõe-se uma base de reflexão para a estrutura dos departamentos de TIC de cada ministério, com funções de coordenação e produção.

Opções para os Serviços Partilhados e TIC na AP

Opção A – Serviços Partilhados Ministeriais sem incorporação das TIC nos SP do MFAP
Opção B – Serviços Partilhados Ministeriais com incorporação das TIC nos SP do MFAP
Opção C – Serviços Partilhados Centrais sem incorporação das TIC nos SP do MFAP
Opção D – Serviços Partilhados Centrais com incorporação das TIC nos SP do MFAP

A propósito do Portal da Empresa inaugurado ontem pelo Primeiro Ministro

Em 1999 eu escrevia no livro "O Futuro da Internet" publicado pelo Centro Atlântico:

Imaginemos
Eu ligo o computador, ligo-me através da Internet ao Registo Nacional das Pessoas Colectivas, autentico-me perante o sistema, confirmo se o nome que quero registar já está atribuído e após várias tentativas a minha empresa fica definitivamente registada ao fim de alguns minutos, com as assinaturas digitais das duas partes (a minha e a do RNPC). Claro que tive de pagar emolumentos por este acto administrativo, mas usei o cartão de crédito com plena segurança.
Entretanto, sou notificado de imediato pela Administração Fiscal e pela Segurança Social, através de correio electrónico, para confirmar o início efectivo de actividade, fornecendo apenas alguns dados complementares e específicos para cada um destes sectores, sem necessidade de voltar a repetir os dados já anteriormente fornecidos ao RNPC.
O sistema podia ser mais complexo e no limite poderia envolver mais de uma dezena de intervenientes no processo de licenciamento do exercício de uma actividade empresarial (Ministérios da Economia, do Ambiente, da Saúde, da Agricultura, etc.).
Todo este processo seria baseado em comunicações automáticas entre as várias instituições, através de uma Extranet segura, com plena reutilização da informação, garantia de autenticidade e confidencialidade dos parceiros, integridade dos dados transmitidos através de redes e impossibilidade de cada um dos intervenientes repudiar mais tarde o seu envolvimento em todo o processo administrativo de constituição da nossa hipotética empresa.
Mas, se subsistissem dúvidas ligava-se ao Infocid, um serviço cada vez mais contextual e interactivo, em que através de mecanismos de inteligência artificial se procurava apoiar o cidadão e, se fosse necessário, ligava-se através do seu serviço de videoconferência a uma rede de Linhas Azuis especializadas e distribuidas através de call centers em todos os ministérios.
Não estamos a falar de dias, meses ou até anos para obter os resultados de um serviço público, estamos a falar de alguns minutos a partir de casa ou em frente a um quiosque multiserviços, dependendo apenas do tempo que o nosso hipotético empresário ocupasse na caracterização do seu negócio uma vez que a Administração Pública passou a ser rápida e eficiente nos seus processos internos e transparente e eficaz nas suas relações com a sociedade.

Fazer dos funcionários públicos trabalhadores do conhecimento

Modelo de Governance dos SI/TI na AP, à luz do PRACE

Devemo-nos ajustar aos novos tempos, através de novas missões e competências técnicas e gestionárias

Centralizar ou Federar não pode ser uma questão de fundamentalismo mas de clarificação política para a AP e para o Mercado

Investimento ou desperdício?

Entrevista para a jornalista Fátima Caçador

Ao longo dos últimos anos foram já apresentados pelo menos meia dúzia de planos para a modernização da AP através do uso das tecnologias, mais ou menos estruturados. Acha que o Simplex tem mais hipóteses de ser bem sucedido? Porquê? Quais as diferenças que vê neste programa?

No essencial o Simplex vem na sequência dos valores estratégicos e de muitas das iniciativas de modernização administrativa iniciadas há mais de 20 anos em Portugal e na linha das recomendações e das práticas prosseguidas na maioria dos países da OCDE desde essa altura.
Portugal tem tido nos últimos anos ciclos de euforia e desencanto nas várias iniciativas de modernização do aparelho do Estado, que se traduzem numa montra internacional de boas e más práticas administrativas.
O Simplex para já é uma recolha bem sistematizada e particularmente bem comunicada de intenções de mudança administrativa.
Num contexto em que a popularidade social e política parece que cresce com a maledicência em relação ao peso e à incompetência dos recursos humanos do sector público, o Simplex constitui uma nesga de esperança e um pedaço de céu azul no meio da trovoada em que a Administração Pública mergulhou nos últimos anos.

Liderou o Secretariado para a Modernização Administrativa que desenvolveu uma série de projectos. Na sua opinião foi cedo demais? O que falhou e o que foi bem feito?

Tratou-se de uma pequena equipa politicamente bem liderada que nunca abandonou o espírito de missão e que nunca se pretendeu institucionalizar com carácter permanente. Esse foi sem dúvida um dos seus valores mais preciosos a par de uma preocupação constante em envolver todos os intervenientes na mudança, incluindo as associações empresariais e outras organizações da sociedade civil. Eu próprio sempre me vi como um “casamenteiro” e um integrador de processos interdepartamentais, que no passado constituíam perfeitas heresias.
Algumas das iniciativas que foram revolucionárias na altura e que eu ajudei a criar e a propagar nos cinco continentes, hoje parecem-nos óbvias e irreversíveis, mas poderíamos ter ido muito mais além se tivéssemos respeito um pelos outros e soubéssemos valorizar e capitalizar todos os nossos activos de conhecimento e experiência. Tenho 34 anos de trabalho directamente relacionado com actividades de modernização administrativa e habituei-me a assistir a processos arbitrariamente descontinuados por sucessivas alterações políticas, os quais são mais tarde retomados ou reinventados a partir da estaca zero.
Parece um paradoxo, mas em Portugal por ser sempre demasiadamente cedo, tudo depois nos parece demasiadamente tarde.

Na sua análise, a AP está mal informatizada, mal interligada e estruturada em termos tecnológicos ou é sobretudo uma questão de processos e formação é por ai que tem de se começar? Qual é o seu diagnóstico?

A administração Pública está mais informatizada do que a generalidade do país, o problema não está na quantidade de tecnologia, mas no seu mau aproveitamento. A Administração Pública está dividida e fechada em múltiplos casulos tecnológicos, autoprotegidos e virados de costas uns para os outros.
Existe uma carência estrutural de competências de gestão, planeamento e concepção de arquitecturas de sistemas e tecnologias da informação. O Estado tem muito pouca consciência do que é e do que precisa e ainda não é capaz de alargar o espaço e o tempo da sua transformação através do uso intensivo e partilhado das tecnologias.
A estratégia ainda está centrada no aprovisionamento tecnológico e menos na concepção de um espaço arquitectónico ordenado e regulado para todo o sector público.
Mesmo no programa de reforma anunciado, ainda não ficaram claras a missões e as competências no âmbito dos sistemas e tecnologias da informação, que deveremos proteger de forma soberana e aquelas que se devem externalizar de forma mais eficiente e económica.

Comparativamente com o que se faz noutros países, em que ponto pensa que está Portugal na modernização de processos e na resposta ao cidadão?

Portugal tem perdido dinâmica desde o início do século. A passagem do ano 2000 constituiu uma alavanca de renovação para muitos países, mas a generalidade da administração pública portuguesa não aproveitou esta oportunidade de transformação. Não se pense que existem muitos paraísos na terra, pois o ser humano tem em todo o lado os mesmos defeitos e virtudes. Sem dúvida que os países que estão no topo da modernização dos processos administrativos, iniciaram há mais de dez anos um conjunto de iniciativas estruturantes, autosustentadas, capazes de resistir à tentação da reinvenção política e confiando e prestigiando os verdadeiros agentes da mudança que são os funcionários públicos.
Começámos como eles na mesma linha de partida, mas não soubemos passar o testemunho nas alturas decisivas.

Parece-lhe lógica uma abordagem de serviço ao cidadão muito virada para a Internet num país onde existe ainda uma tão grande divisão digital e uma penetração baixa do uso da Internet?

A universalidade do acesso aos serviços públicos electrónicos tem sido uma das minhas lutas há quase vinte anos. A inclusão social parece agora começar a ter lugar na agenda política, mas ao longo dos anos foram sendo destruídos alguns dos canais mais democráticos de acesso e até aqui pouco se aproveitaram as oportunidades que a Internet oferece como plataforma base para os serviços de carácter universal. É de louvar que se comece finalmente a reconhecer a importância das lojas virtuais do cidadão, chamadas de “Balcão Único” no Programa do actual Governo, podendo transformar cada um dos 18 mil pontos de contacto com o cidadão em todo o território português em centros únicos de formalidades (one-stop-shopping) ou lojas do cidadão de baixo custo. Se é aquilo que eu sempre defendi, trata-se de uma iniciativa que pretende transformar todos os actuais serviços de atendimento em centros de intermediação com funcionários preparados para o fornecimento universal e gratuito dos serviços electrónicos já hoje disponíveis para 35% da população privilegiada, tornando-os acessíveis a todos os restantes cidadãos info-excluídos do nosso país.

Quais os riscos que se correm com a abertura da informação pública ? Já o ouvi falar na caixa de Pandora....

Desde o Artº 268º da Constituição, passado pela Lei de Acesso aos Documentos da Administração, até chegarmos à transposição da Directiva 2003/98/CE, Portugal tem um enquadramento jurídico dos mais avançados no que se refere aos direitos de acesso à informação pública, no entanto, para além de se tratar de um direito quase ignorado pela generalidade dos cidadãos e agentes económicos, a administração pública ainda não passa de uma caixa de Pandora, pois desde 1997 que estamos à espera que se concretizem as medidas de classificação da informação do sector público, propostas no Livro Verde para a Sociedade de Informação e que aumente o grau de digitalização dos activos informacionais do Estado que se encontram por enquanto à espera de arquitecturas e repositórios partilhados e acessíveis de forma segura e transparente. Como na caixa de Pandora criaram-se muitas expectativas legislativas para uma informação de má qualidade guardada a sete chaves em muitos organismos públicos e incapaz de resistir ao efectivo exercício dos direitos de cidadania.

Defende o uso de software livre na AP. Acha que está a ser feito o suficiente nesse sentido?

Defendo o uso de software livre na administração pública, por razões que ultrapassam as poupanças financeiras. Trata-se de uma oportunidade para que Portugal passe a ser um parceiro activo na produção de software e deixe de ser um mero consumidor passivo de produtos importados, cujo valor começa a deixar de corresponder ao preço que somos obrigados a pagar. Trata-se também de uma oportunidade para trabalhar em redes e comunidades de prática, que muitos países já reconheceram como instrumentos preciosos de modernização administrativa. Por último, a soberania do Estado e os direitos de cidadania exigem cada vez mais transparência no código que está na base dos sistemas de informação que cada vez mais invadem o nosso quotidiano.
Constato que ainda se fez muito pouco no sentido da adopção do software livre na AP e que ainda existe muita hipocrisia quando se aborda este tema do ponto de vista estratégico. Tirando alguns casos mais arrojados como o Ministério da Justiça, ainda existe uma discriminação negativa em relação à adopção do software livre pela generalidade dos serviços públicos e tem-se desperdiçado muito do esforço universitário para a aquisição de competências adequadas ao seu desenvolvimento sustentado em Portugal.

A Direcção Geral de Informática Tributária e Aduaneira é uma das áreas onde a aplicação de tecnologia tem tido resultados mais visíveis. A que se devem?

Como em qualquer empresa, o Estado soube investir prioritariamente em áreas de captação de receita. Por outro lado, o Serviço de Informática Tributária e mais tarde a DGITA surgiram numa era em que já era evidente que o Estado se deveria concentrar mais no planeamento e na gestão dos sistemas e tecnologias da informação e menos no desenvolvimento de aplicações, passando a acreditar que o mercado estaria cada vez mais maduro e qualificado para intervir nas fases de informatização com menor risco e menos soberania. A informática tributária iniciou-se em 1977 no Instituto de informática e a DGITA foi uma herdeira de algumas das suas melhores práticas do início dos anos 80. Por outro lado, tratou-se de um organismo que soube importar do sector bancário alguns dirigentes de topo e através deles muita inovação e experiência que também a circunstância do desenvolvimento da Internet veio acelerar. Se olharmos para os vários estágios de maturidade no desenvolvimento do e-Government, a informática tributária soube progredir de forma sistemática até atingir hoje, nalguns casos, estágios de integração e transformação só alcançáveis nas administrações públicas mais desenvolvidos.

Não vale a pena re-inventar a roda

Sem preocupação de exaustão, aqui vai uma classificação das normas e metodologias mais relevantes para a Governação das tecnologias da informação
Numa fase em que se está a reorganizar o modelo de Governança dos SI/TI na AP, convém recordar e aplicar algumas normas

Governança das TIC à luz do Cobit

O ROI dos SI/TI num contexto de Reforma do Estado

Num contexto de Reforma do Estado, em que se presumem mais do que se avaliam resultados promissores e benéficos de uma progressiva externalização de certas funções relacionadas com a introdução das tecnologias da informação e comunicação no sector público, torna-se urgente mais do que nunca proceder ao desenho de uma cascata de arquitecturas transparentes e concertadas em relação ao que existe no presente (as is) e do que se pretende que venha a existir futuramente (to be) numa administração pública moderna, eficiente, eficaz e capaz de transformar o investimento público em benefícios para a sociedade.
Temos antes de mais de conhecer com exactidão as missões e as competências que se esperam do Estado e do sector privado no domínio das tecnologias da informação e comunicação, para que se consigam alinhar os critérios e as métricas mais adequadas à avaliação dos resultados de cada um dos actores no processo de modernização da sociedade portuguesa e em particular do sector público. Saber quem faz o quê, como se compra e como se partilham os sistemas e as tecnologias é um desafio para todos quantos esperam maximizar o retorno do investimento e alcançar benefícios reais para a soberania do Estado e para a prestação de melhores serviços aos cidadãos e aos agentes económicos.
Atirar para empresas privadas o que o sector público faz mal, sem previamente questionar a sua existência e sem criar um sistema regulador eficaz e sustentado, é perpetuar a manutenção de muitos serviços de racionalidade duvidosa, porém de rendimento garantido para os seus novos titulares.
Não queremos empresários públicos sem risco nem soberania de fachada, mas também não queremos um país em que o sector privado viva à sombra de um Estado mau comprador e se recuse a acrescentar valor à economia.
A qualidade e a quantidade do retorno económico, social e político, relativamente ao investimento efectuado em SI/TI, dependem em grande parte das competências que o sector público souber mobilizar para a aquisição e gestão de projectos. Não existem bons fornecedores sem bons compradores. Hoje existem normas e boas práticas que auxiliam os serviços da administração pública a avaliar a capacidade do mercado, desde o modelo SPICE da UE aos processos do CMMI-AM promovidos pelo Departamento de Defesa dos EUA.
Poderemos questionar o insourcing ou o outsourcing, todavia em qualquer dos casos nunca poderemos baixar a fasquia da qualidade no fornecimento de serviços, se quisermos maximizar o retorno do investimento. Será que sabemos quantas empresas portuguesas estão certificadas em níveis iguais ou superiores a 3 da escala de 5 do CMMI? Será que os nossos prestadores de serviços públicos e privados em SI/TI estão em condições de concorrer hoje entre si e no mercado globalizado?
As opções de investimento ainda são presumidas e baseadas em critérios pouco racionais. Por exemplo, nas áreas dos sistemas de gestão de recursos (ERP), poderemos saber a priori que cada cêntimo investido em SI/TI nas áreas tributárias se multiplica em aumento de receitas para o Estado, contudo ainda não se acredita que o investimento em SI/TI para o controlo da despesa pública ou para monitorizar e regular a externalização de serviços públicos se repercuta em benefícios efectivos para a tão desejada redução do défice.
Acreditamos que se o actual esforço na reforma do Estado e a consequente externalização de serviços públicos não forem acompanhadas por investimentos adequados em SI/TI para a sua monitorização e controlo, não nos deveremos surpreender com um efectivo aumento do défice estatal e com um retorno negativo em relação às expectativas traçadas.

“Vão ser os funcionários públicos os sujeitos da transformação”

Administração Pública (AP) portuguesa. Está tudo mal ou há zonas em que o Sol brilha?
Dizer que está tudo mal ou que está tudo bem faz parte do fundamentalismo muito característico da maioria dos portugueses quando são desafiados a emitir opinião à mesa de um café ou numa curta corrida de táxi. Alternamos com facilidade estados de euforia e desencanto e o quotidiano da administração pública portuguesa não poderia escapar a estes estados de alma bastante extremados e ciclotímicos.
É evidente que o Sol brilha em muitos serviços públicos, apesar do actual e generalizado estado depressivo devido à conjuntura de reforma do Estado em que vivemos. O choque traumático da mudança e a incerteza em relação ao futuro tanto podem mobilizar como deprimir a generalidade dos funcionários públicos.
Neste momento existe uma determinação clara dos responsáveis políticos em transformar as estruturas organizacionais do Estado e em acelerar alguns processos transversais que durante muito tempo pareciam intocáveis, mas ainda se está a actuar demasiado na camada superficial mediatizada e ainda não se conhece a profundidade da transformação que se anuncia e os verdadeiros benefícios e os riscos da mudança.

Quais devem ser os sentidos da modernização da AP?
Orientar a administração pública para os cidadãos e as empresas é uma prioridade da maioria dos países da OCDE desde meados dos anos 80. Depois de 10 anos pós-revolucionários, em que nos envolvemos na reconstrução do Estado para a democracia, Portugal tem tentado, nos últimos 20 anos, fazer um percurso cheio de avanços e recuos no sentido da modernização dos serviços públicos e na criação de uma verdadeira administração amiga dos cidadãos e das empresas.
Sem dúvida que a satisfação das necessidades de cidadania e o desenvolvimento económico do país deverão orientar as principais medidas de modernização da AP, mas existe ainda muito por fazer no domínio dos sistemas de gestão dos recursos humanos, financeiros e patrimoniais, que também é necessário mobilizar para esta transformação.
Conhecer a realidade da administração pública actual e perspectivar de forma clara uma visão de futuro passa pela existência de sistemas e repositórios de informação fiáveis, mas também por redes de pessoas e organizações que se disponham a cooperar e a não temer a perda de poder.

Diagnósticos e medidas. O que é necessário de uns e de outras?
A abundância de diagnósticos sobre o mau funcionamento dos serviços públicos é apenas aparente, pois na maioria dos casos conhecem-se os efeitos e os seus impactes, ignorando-se as verdadeiras causas do chamado peso do sector público.
Todos sabemos que existe excesso de peso no sector público se bem que esta gordura resulta sobretudo da redundância de recursos que se dispersam por quase todos os organismos do Estado e que também se repercute nas empresas que vivem à custa desta irracionalidade.
Do ponto de vista político, é muito tentador anunciar centenas de medidas de modernização administrativa, pois a quantidade ainda deslumbra mais que a qualidade. Trata-se quase sempre de dar palco a inúmeras vaidades departamentais dispersas e mal integradas.
Preferiria que o anúncio se limitasse a uma dezena de projectos integrados e mobilizadores, assim como a um conjunto de valores e medidas de política que orientassem estrategicamente a tão pretendida transformação dos serviços públicos, nomeadamente o suprimento de documentos e certidões inúteis na era digital, a partilha e a reutilização de informação, a racionalização de competências e tecnologias, o cumprimento de normas de interoperabilidade semântica e tecnológica, a segregação de poderes entre financiadores e gestores de projectos, etc.
A verdadeira mudança não se faz apenas nos centros de poder, mas sobretudo nos valores, nos comportamentos e nas atitudes de todos os intervenientes políticos e administrativos e na própria sociedade que passa a ter um comportamento cada vez mais ético e exigente em todo este esforço de transformação do país.

Processos e pessoas. Que relação deve existir entre estes dois pólos?
Desde há muitos anos que venho alertando para a necessidade de se proceder a um verdadeiro choque tecnológico e motivacional nos serviços públicos, como forma de suster uma tendência desde há muito previsível para a ruptura por razões de contenção do défice. Infelizmente não se têm acautelado simultaneamente estas duas dimensões do problema. O choque tecnológico parece estar aí, mas infelizmente o choque motivacional tem sido de sinal contrário. Os políticos e a sociedade continuam a estigmatizar negativamente a função pública e parece que todos se esquecem que vão ser os funcionários públicos os sujeitos desta transformação.
Os processos administrativos do futuro, para serem bem sucedidos, irão constituir coreografias bem sincronizadas entre pessoas e máquinas e deste equilíbrio depende o sucesso do país e a qualidade de vida dos seus cidadãos.
A evolução do trabalho do mundo analógico para a era digital, que se traduz na webização generalizada dos processos baseados no papel, constituirá sem dúvida uma revolução inevitável nos serviços públicos para os próximos anos. Os funcionários vão ter de se confrontar com novos paradigmas, em que os originais passarão a ser bits em vez de coisas e em que se assistirá finalmente ao desaparecimento das certidões e à sua substituição por intercâmbio de bits entre bases de dados que falam a mesma língua.
Para além da introdução generalizada das tecnologias, esta mudança implica sobretudo uma transformação profunda na cultura administrativa.

Cidadão e AP electrónica. É possível o diálogo fecundo?
O sucesso da administração pública electrónica depende muito da literacia da população e da universalidade dos canais de acesso aos serviços públicos electrónicos. Os quase dois terços da população portuguesa que ainda são alvo de exclusão digital têm direito a serviços electrónicos intermediados por funcionários dotados de novas competências cada vez mais polivalentes e orientadas ao atendimento de cidadãos que, por qualquer motivo, não têm acesso ao mundo digital.
Também as máquinas têm de evoluir para uma melhor e mais universal interacção com os cidadãos. Portugal foi pioneiro, desde o início dos anos 90, na disponibilização de interfaces fáceis e universais de interacção digital com o cidadão, no entanto não soube manter esta dinâmica.
O êxito e a eficácia dos serviços públicos electrónicos dependem da sua utilidade e usabilidade. No mundo digital tudo pode ser simplificado e personalizado.

“Cadelas apressadas parem cães tortos”. Porque aplica esta expressão à AP?
Trata-se de uma expressão em uso no meu Alentejo, que significa mais ou menos no resto do país “pôr o carro à frente dos bois”. A expressão aplica-se ao processo de transformação do funcionamento do Estado, quando se invertem as prioridades de mudança.
Quando o que está em causa é a introdução de tecnologias nos serviços públicos e quando se dispõe com demasiada facilidade de recursos financeiros para as adquirir, não é difícil assistirmos a uma compra desenfreada de infra-estruturas tecnológicas sem que estejam reunidas condições mínimas para a sua adequada rentabilização. Trata-se de tentar apressadamente criar soluções que depois vão à procura dos problemas.
Todos sabemos que as soluções tecnológicas estão disponíveis e que são fáceis de adquirir, mas será que estão criadas as condições organizacionais e semânticas necessárias para a sua adequada utilização?
No desenvolvimento da administração pública electrónica existem tarefas de retaguarda que estão longe da ribalta mediática, tais como a concepção de arquitecturas de gestão e de informação e a reengenharia de processos, que são condições indispensáveis ao sucesso aplicacional e tecnológico.
Num país em que as certidões de óbito ainda têm prazo de validade, existe demasiada pressa para gastar os fundos comunitários em tecnologias que rapidamente se podem transformar em grandes elefantes brancos, se os problemas que se visa solucionar não forem previamente equacionados e arquitectados. É nesta área que venho trabalhando fora das luzes da ribalta, tendo em vista criar na administração pública centros de competência orientados para a boa governança das tecnologias e para o desenho de arquitecturas orientadas aos processos administrativos.

O que é público ganha em ser privatizado?
É lamentável que os verdadeiros motivos para a privatização dos serviços públicos provenham de preconceitos e de um conjunto de interesses que giram em torno da administração pública em vez de se basearem em motivações racionais de aumento de economia, eficiência e eficácia do serviço público.
Quando se baralham e se trocam as expectativas entre o sector público e o sector privado, constroem-se referenciais e perspectivas desajustadas em relação à realidade actual e distorce-se a visão sobre o futuro dos serviços públicos.
Se o que se espera dos privados é acima de tudo criatividade, inovação, competitividade, risco e espírito de iniciativa para vencer nos mercados globalizados, o que a sociedade espera do sector público são principalmente qualidades de harmonização, clareza, simplicidade, segurança, confiança e estabilidade.
Quando se desvalorizam e se confinam as principais missões do Estado em organismos da administração directa cada vez mais descapitalizados técnica e financeiramente e quando se canaliza todo o prestígio e a maioria dos recursos para a administração indirecta e para o sector empresarial do Estado, não se está a privatizar, mas simplesmente a dificultar que a economia real funcione com regras de equidade e transparência.
Por outro lado, grande parte das empresas portuguesas vive à custa da irracionalidade do Estado, como já no século XIX constatou Eça de Queiroz. Atirar para empresas privadas o que o sector público faz mal, sem previamente questionar a sua existência e sem criar um sistema regulador eficaz e sustentado, é perpetuar a manutenção de muitos serviços de racionalidade duvidosa, porém de rendimento garantido para os seus novos titulares.
Não queremos empresários públicos sem risco nem soberania de fachada, mas também não queremos um país em que o sector privado viva à sombra do Estado e se recuse a acrescentar valor à economia.

Entrevista para a newsletter Interface "Altos Quadros", 10 de Abril de 2006

Moderação do Blog

Este Blog foi aberto à intervenção de todos, contudo cancelei a participação de anónimos pela sua inutilidade e retirei todas os textos que não se enquadravam nos objectivos que pretendi ao criar este espaço.
Reservar-me-ei o direito de moderar todas as intervenções que não tenham um carácter construtivo e dignificante a propósito do papel das TIC na modernização da AP.
Cultivo desde há muitos anos uma cidadania activa e acredito convictamente nas Redes e Comunidades de Prática.
Estarei sempre disponível para trocar ideias a propósito do papel das TIC na modernização da AP e do modelo de Governance dos SI/TI na AP neste e noutros espaços de diálogo, mas nunca com pessoas que se refugiam no anonimato.

"The II is dead, long live the II"

Através do PRACE aparentemente o Instituto e Informática (II) vai ser extinto na próxima lei orgânica do Ministério das Finanças e da Administração Pública (MFAP) após 29 anos de história notável, mas de forma surpreendente parece que ressuscita no Ministério do Trabalho e da Segurança Social (MTSS).
Estranha-se que no Relatório Bilhim o II tenha permanecido no MFAP e no Relatório do Governo tenha desaparecido.
No Relatório Bilhim o IIESS (Instituto de Informática e Estatística da Segurança Social) tinha-se convertido em Departamento de Informática do MTSS e no Relatório do Governo passou a designar-se Instituto de Informática (ponto!).
Espera-se que esta volatilidade e troca de nomes se esclareça rapidamente.
Aparentemente o Instituto de Informática do MFAP vai ser repartido em quatro partes:

• Uma parte para o Departamento de TIC (Gestão e Desenvolvimento)?
• Uma parte para a Agência para a Modernização Administrativa (Coordenação na AP e Normalização)?
• Uma parte para a Unidade de Missão de Serviços Partilhados da AP (Exploração e Infra-estruturas)?
• Uma parte para a DGITA, a quem surpreendentemente se abre a hipótese no Relatório Bilhim de alargar os seus serviços a outros organismos do MFAP (???)?

Entre outras, subsistem ainda muitas dúvidas no modelo de Governança dos SI/TI:

• Os Serviços Partilhados da AP (Exploração e Infra-estruturas) que vão ser criados no MFAP irão ser apenas para o MFAP ou irão ser alargados a outros serviços da AP?
• A Agência para a Modernização Administrativa vai criar um novo Centro ou vai reutilizar e partilhar as infra-estruturas tecnológicas com o MFAP?
• Onde vai ficar a plataforma de Interoperabilidade e a autenticação dos funcionários públicos?

A bem dos critérios de Eficiência, Eficácia e Economia, espero que estas dúvidas se esclareçam rapidamente para que os serviços não se arrastem por mais quatro anos na incerteza e confusões de competências, como aconteceu nos dois governos anteriores.
O jogo tem de ser claro e justo. Não se pode continuar a assistir ao espectáculo deplorável de estrangulamento financeiro de organismos por parte de alguns centros de poder designados ad hoc e à pilhagem de recursos humanos de uns organismos em relação aos outros por escandalosos desequilíbrios de estatutos e privilégios entre os vários departamentos de SI/TI.
A Reforma do Estado não se pode basear em preconceitos, invejas e vinganças, mas numa racionalidade clara, coerente e equitativa.

PS: Ajudei o dr Fernandes Costa desde 1976 a criar o Instituto de Informática e fui o primeiro funcionário a tomar posse nesta instituição. Não será apenas como dirigente, mas sobretudo como um dos funcionários mais antigos desta casa que lamento profundamente a injustiça que está a ser cometida para todos quantos lá trabalham ou nela já trabalharam noutros tempos.

Externalizar sem Arquitectar é aumentar a Despesa Pública

O modelo de governança para os sistemas e tecnologias da informação (SI/TI), proposto pelo Governo no dia 30 de Março, parece ainda muito pouco consistente e desfocado em relação ao mandato do PRACE e às expectativas de clarificação que se tinha em relação a este trabalho:
• Aguardava-se uma maior clarificação das funções do estado e do mercado em relação aos SI/TI;
• Aguardava-se uma maior clarificação sobre as competências a desenvolver e a reter na administração pública ou a descartar para o sector privado, em relação aos SI/TI.
Parece que sabemos quem vai mandar e quem vai fazer, no entanto não sabemos quem vai Planear / arquitectar os recursos informacionais e os SI/TI e com que competências.
Propõe-se um modelo que centraliza Políticas e Estratégias TIC (entendidas com normas de interoperabilidade e segurança, etc.), deixando para os ministérios funções tradicionais relacionadas com três níveis centrados sobretudo no desenvolvimento e exploração aplicacional:
• Gestão (Planeamento, Controlo e Avaliação TIC);
• Desenvolvimento (Concepção, Contratação e Apoio ao Desenvolvimento e Manutenção de Aplicações);
• Exploração (Operação e Administração de Sistemas e Implementação e manutenção de infra-estruturas tecnológicas).
• ONDE ESTÃO E QUEM VAI ELABORAR E NEGOCIAR AS TÃO NECESSÁRIAS ARQUITECTURAS DOS SI/TI DO ESTADO?
Este modelo poderia ter sido feito há 30 anos, mas os tempos, as tecnologias e os contextos metodológicos mudaram.
Tudo levaria a crer que se estava a caminhar para uma maior soberania do sector público nas competências político-estratégicas e de gestão e a uma progressiva externalização das actividades de desenvolvimento e exploração de sistemas, no entanto continuamos a assistir a contradições e inconsistências na aplicação do modelo proposto:
• Extinguem-se institutos públicos nalguns ministérios (Finanças e Saúde) e mantém-se noutros (Segurança Social e Justiça);
• Propõem-se Agências, Institutos Públicos, Direcções Gerais, Departamentos, Secretarias-gerais, Unidades de Serviços Partilhados, etc., para fazer basicamente o mesmo com recursos diferentes e estatutos remuneratórios e privilégios que variam de 3 para 1;
• Aparentemente recomenda-se a partilha de serviços, mas criam-se novas estruturas para o mesmo fim (plataformas de interoperabilidade, segurança, etc).
• Tem-se uma visão estritamente centrada nos investimentos tecnológicos e não na gestão da informação enquanto recurso fundamental para o exercício da soberania do Estado e para a prestação de serviços públicos.

ATENÇÃO:
Através da externalização dos SI/TI sem um correspondente reforço da capacidade interna de Planear e Arquitectar os SI/TI existe uma forte probabilidade de aumento da Despesa Pública.
A irracionalidade do Estado alimenta cerca de 60% das empresas de SI/TI.
Será que queremos corrigir ou reforçar esta tendência?

Onde está a Governança dos SI/TI na Administração Pública

Estamos muito longe de alcançar níveis aceitáveis de Governança dos SI/TI
Dos modelos mais centralizadores ou fragmentados e de uma atitude mais orientada à acção ou à estratégia, o que é um facto é que ainda vivemos demasiado em estágios voluntaristas ou em autênticas arenas políticas, que nada têm a ver com a maturidade do Planeamento, Arquitectura e normas que são necessárias para o bom uso dos SI/TI, bem como a generalização de serviços partilhados na AP.
Os interesses e as expectativas dos vários actores não são convergentes e por isso é urgente responder às questões de boa governança:
O quê, Como, Onde, Quem, Quando, Porquê?..., a nível cultural, organizacional,semântico e tecnológico

Inovar desertificando? Não!

Poderia chamar-lhe o efeito eucalipto. Estamos muito longe de alcançar níveis aceitáveis de governação dos SI/TI. Dos modelos mais centralizadores ou fragmentados e de uma atitude mais orientada à acção ou à estratégia, o que é um facto é que ainda vivemos demasiado em estágios voluntaristas ou em autênticas arenas políticas, que nada têm a ver com a maturidade do planeamento, arquitectura, gestão e normalização que são necessárias para o bom uso dos SI/TI.
Infelizmente tem-se tentado inovar muitas vezes na Administração Pública ignorando-a e empobrecendo-a. Por isso temos chamado de “efeito eucalipto” a esta sucessão de iniciativas, só por si desertificadoras, de tudo o que ainda está vivo e funciona à sua volta. Criam-se camadas de estruturas novas, sem se rever ou sequer integrar as anteriores, multiplicando-se a espiral de custos acumulados e empobrecedores do país.
Ignoram-se as condições de governação, ignoram-se os intervenientes, ignoram-se os sistemas reguladores e ignora-se o sistema objecto que se pretende transformar. Assim não se cria inovação sustentada e não melhoramos o futuro dos portugueses. Apenas construímos uma feira de vaidades efémeras e incapazes de encarar o futuro. São exemplos deste voluntarismo desgovernado alguns sistemas estruturantes e horizontais como as compras electrónicas, os ERP, a factura electrónica, entre outros.

Caldeirada Organizacional (Versão 2)

Publiquei em Junho de 2005 um diagrama, que designei de "Caldeirada Organizacional", sobre a evolução da Modernização Administrativa em Portugal desde a Revolução de Abril de 1974 e em particular da Administração Pública Electrónica. Agora decidi actualizá-lo:CQRAP - Comissão para a Qualidade e Racionalização da Administração Pública (Drª Isabel Corte Real)
EMOFAE - Equipa de Missão para a Organização e Funcionamento da Administração do Estado (Dr Nuno Vitorino)
MARAP - Estrutura de Missão para o Acompanhamento da Reforma da Administração Pública (Prof João de Deus Pinheiro)
CTPRAC - Comissão Técnica do Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (Prof João Bilhim)

Papel da Interoperabilidade e das Arquitecturas

Não vale a pena continuar a fazer lixo departamental para mais tarde gastarmos dinheiro a desobstruir os caminhos da "burocracia electrónica". Temos de normalizar e arquitectar o futuro para saber onde e como construir uma nova administração pública mais rápida, mais barata e mais amiga do cidadão