Um dilema para quem actua em projectos TIC para a modernização administrativa

Ao longo da minha vida como técnico e dirigente da administração pública, já dei para estes dois “peditórios” e só eu sei como é difícil balancear os dois lados do nosso comportamento e como pode ser perigoso desguarnecer qualquer destas competências. Só a maturidade e a experiência de sentir na pele os sucessos e os fracassos é que nos abre os olhos para o relativismo da vida real.

Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países

Portugal teve uma subida vertiginosa no estudo publicado este mês e conduzido pela Brown University sobre e-Government em 198 países.
Portugal passou para o 7º lugar, enquanto em 2006 estava em 48º lugar e foi um dos países com maior subida no ranking da Brown University.
O estudo revela que foram utilizados especialistas capazes de dominar a maioria dos idiomas, o que em parte justifica a subida de muitos países não anglo-saxónicos e que dificilmente eram convenientemente avaliados.
Estes estudos são sempre relativos e não cremos que o cidadão comum tenha sentido esta melhoria tão dramática nos serviços electrónicos em Portugal. Mas este facto não deixa de nos orgulhar.
Os primeiros da lista relativa ao ranking de 2007
(entre parêntesis o ranking de 2006)
1. (1) Coreia do Sul
2. (3) Singapura
3. (2) Taiwan
4. (4) Estados Unidos
5. (6) Reino Unido
6. (5) Canadá
7. (48) Portugal
8. (12) Austrália
8. (27) Turquia
10. (8) Alemanha
11. (7) Irlanda
12. (16) Suiça
13. (38) Brasil
14. (11) República Dominicana
15. (65) Bahrain
16. (40) Guiné Equatorial
16. (32) Lichtenstein
18. (133) Andorra
19. (14) Nova Zelândia
20. (35) Itália
21. (10) Espanha
22. (20) Hong Kong
23. (19) Finlândia
24. (30) Vaticano
25. (36) Malásia
Será interessante comparar o Estudo da Brown University com o Estudo da União Europeia de Junho 2006

A Democracia Electrónica e o e-Government

A democracia, seja ela exercida ou não com recurso a instrumentos tecnológicos, centra-se na capacitação / informação do cidadão (empowerment) e no empenho / comprometimento na participação activa no exercício do poder (engagement), de forma equitativa, representativa e tendencialmente universal.

A era digital veio potenciar tecnicamente não só o acesso, mas sobretudo a partilha da informação e a capacidade de reagir mais rapidamente a estímulos do poder e a controlar o seu desempenho no quotidiano. Contudo a era digital, como já aconteceu em toda a história da humanidade e da inovação tecnológica, acarretou um elevado potencial de exclusão e aumentou o fosso na acessibilidade dos cidadãos as estas novas oportunidades de exercício da democracia.

A democracia electrónica, entendida como uma prática universal de cidadania, ainda está limitada ao acesso generalizado e seguro a instrumentos que possibilitem a expressão de vontade política por qualquer pessoa, em qualquer lugar e em qualquer momento.

Os constrangimentos de acesso à manifestação electrónica da vontade política poderão ser ultrapassados através da generalização de locais públicos de recolha, assistidos ou não por agentes de apoio ao exercício de cidadania e ao grau de cobertura dos instrumentos de autenticação, como será o caso do cartão do cidadão.

O acesso democrático no domicílio ou no local de trabalho ainda está muito condicionado aos níveis de acessibilidade decorrentes, não apenas à disponibilidade de equipamentos e instrumentos seguros de autenticação, mas são fortemente condicionados por fenómenos de iliteracia e pobreza, típicos dos países menos desenvolvidos, mas igualmente decorrentes de tecnofobia, inabilidade e até desinteresse pessoal, que são típicos da natureza humana e que se podem verificar em qualquer país do mundo.

A utilização privada dos mios tecnológicos numa perspectiva de democracia electrónica, por enquanto apenas se pode limitar a grupos homogéneos de interesse e a práticas transparentes de lobbing por parte de organizações da sociedade civil, que garantam elas próprias critérios de representatividade e equidade, com fins e âmbitos muito específicos.

É hoje convicção assente que a utilização das tecnologias da informação e comunicação em práticas democráticas e na participação activa na governação (governance), passa por vários níveis e âmbitos de actuação e não se limita ao voto electrónico.

Em 1997, no âmbito da União Europeia e do Fórum Bangemann, foi apresentada uma taxionomia bidireccional para o e-Government, que passava por uma dimensão técnica de Informação / Comunicação / Transacção e uma dimensão democrática que ia da simples resolução dos problemas quotidianos à efectiva participação política.

A passagem de um nível informacional (num só sentido) a um nível comunicacional (nos dois sentidos), já reflecte uma mudança de grau na abertura e receptividade (receptivness no conceito da OCDE) dos poderes públicos em relação à sociedade (correio electrónico, fóruns de discussão, etc.).

A passagem dos serviços de comunicação aos serviços transaccionais, desde muito cedo se percebeu que não se tratava apenas de uma questão tecnológica, mas sobretudo de uma questão de interoperabilidade organizacional e semântica, capaz de garantir a prestação integral de serviços básicos aos cidadãos e agentes económicos, independentemente dos departamentos e níveis de governo intervenientes.

Se fizermos uma leitura na diagonal do quadro proposto no Fórum Bangemann, considerando as duas dimensões técnica e democrática, veremos como a democracia electrónica pode começar na capacitação informativa (empowerment) do cidadão e acabar nos referendos e nas eleições com recurso ao voto electrónico, passando por estágios intermediários de comunicação e confiança mútua entre o Estado e a Sociedade, traduzidos na troca de correio electrónico e na participação activa em fóruns de discussão e comunidades de prática co-optadas.

No âmbito do eEurope e do Online Avaibility of Public Services, foi apenas considerada esta dimensão técnica e descurada a dimensão democrática. Dos três níveis de Informação, Comunicação e Transacção, passou-se a considerar quatro níveis: Informação, Interacção num só sentido, Interacção nos dois sentidos e Transacção, porém no essencial nada mudou.

As próprias Nações Unidas (UNDESA) e a ASPA [1] em 2002, no seu “Benchmarking e-government: A Global Perspective”, apenas utilizaram como referencial cinco estágios de maturidade: Presença, Expansão, Interacção, Transacção e Integração. Estes estágios vieram na linha da abordagem do Gartner Group, a partir de 2000: Presença, Interacção, Transacção e Transformação.

A Integração, no caso do e-Government, torna-se não um estágio de chegada, mas uma terceira dimensão de análise, uma vez que dificilmente se chega a níveis de maturidade verdadeiramente transformadores e interdepartamentais, se não houver uma preocupação de cooperação e integração desde os níveis mais básicos de disponibilização da informação capacitadora do exercício de cidadania.

Portugal foi considerado desde o início dos anos 90, um país pioneiro nesta perspectiva integradora, como atesta o benchmarking “Integrated Service Delivery Governments Using Technology to Serve the Citizen” publicado pelo governo norte-americano em 1999.

As Nações Unidas e a União Europeia só mais recentemente retomaram a preocupação democrática do e-Government nomeadamente no “Global e-Government Readiness Report 2005: From e-Government to e-Inclusion” das Nações Unidas, enquanto a União Europeia, no âmbito do e-Government Action Plan i2010, passou a dar uma especial relevância à Inclusão, através da formulação do grande objectivo de que “em 2010 todos os cidadãos beneficiarão do acesso aos serviços da Administração Electrónica pelo canal que lhe seja mais conveniente” e através de cinco principais prioridades:

• No citizen left behind
• Making efficiency and effectiveness a reality
• Implementing high-impact key services
• Putting key enablers in place
• Strengthening participation and democratic decision-making

[1] American Society for Public Administration

O percurso que traçámos estava alinhado com a União Europeia em 1997

Agora parece que a União Europeia, na linha do que vem acontecendo com as Nações Unidas, retomou as preocupações de inclusão e democraticidade do e-Government. Portugal deve retomar também as preocupações e a estratégia pioneira que prestigiaram este pequeno país em todo o mundo.

Por enquanto ainda temos uma grande confusão no "Empowerment" e ainda estamos muito afastados do "Engagement".

Para memória futura - Portugal nos anos 90 foi pioneiro no e-Gov e esteve entre os melhores do mundo

Podem ver este relatório em http://www.egov.vic.gov.au/pdfs/ISDPDF.pdf

Centrelink of Australia, the Public Counter in the Netherlands, and Infocid of Portugal are examples of countries dealing with issues of access and organization before offering transactional services. Infocid presents services horizontally through kiosk and the Internet. Portugal has emphasized equal access in service

Ver especialmente a Página 33

Portugal http://www.infocid.pt/

Infocid is one of the pioneers of horizontal presentation of services, making services available through many means (Internet, and especially kiosks). Its services are mostly informational in nature and are not yet transactional.

The Portuguese have approached integrated service delivery from the bottom up. The site was developed and is maintained by all government agencies. Infocid has more than 50 partners spanning all government departments. The usual stumbling blocks of bureaucratic territorialism and inter-departmental rivalry made the horizontal integration of Infocid especially difficult. Rather than focusing on transactional services, Inoficd developers focus on intergovernmental management, learning how to work across organizational boundaries.

Instead of being driven by the technology, Infocid strives to be accessible to all, through the Internet and through kiosks. Kiosks are spread throughout the country and tailored to the specific local needs of citizens. The ultimate goal of Infocid is to provide one window to citizens, where citizens can reach services and information at one place. In the near future, Infocid envisions multi-service kiosks, which would be accessible to all citizens and offer transactional services like bill payments. Though that goal has yet to be reached, Infocid stands as an excellent example of integrated service delivery.

Infocid lists as their interactive services as:

• A general directory of public institutions
• Election results
• Case simulation including tax and subsidies calculation
• Rural tourism.

Portugal foi pioneiro no e-Gov desde 1989 e mesmo em 1999 estava entre os melhores do mundo:

• Access America
• Australia - Centrelink
• Berlin, Germany - Berlin.de
• Bremen, Germany - Bremen On-line
• Helsinki, Finland – Virtual Helsinki
• Netherlands – Public Counter
• Ontario, Canada - ServiceOntario
• Portugal - Infocid
• Singapore - e-Citizen Centre
• Tyrol, Italy - South Tyrol Citizen Network
• Victoria, Australia - maxi
• Victoria, British Columbia, Canada - City of Victoria Home Page
• Vienna, Austria - wienonline

Novos tempos, novas missões...

Depois de quatro anos de missão em prol do triunfo das ARQUITECTURAS sobre os PESI e da GESTÃO DE COMPETÊNCIAS sobre a Gestão dos RH, vamos em frente em prol de uma nova CIÊNCIA DE SERVIÇOS, capaz de recolocar o nosso país num caminho de Inovação e conquista de níveis mais elevados nas cadeias de valor globais e com uma visão verdadeiramente cosmopolita e transformadora. Por isso acredito cada vez mais na interdisciplinaridade e na tolerância na relação entre competências até aqui muito distantes umas das outras.

Assistimos nos últimos quatro anos a sucessos e fracassos, assim como aumentámos o número de adeptos e de adversários em relação às nossas ideias e valores, mas cada vez acredito mais no Processo Histórico e no triunfo da aprendizagem ao longo da vida. Como sempre a mudança é um processo longo, persistente e solitário.

Constata-se que:

• Os serviços dependem das pessoas, tecnologia, e co-produção de valor
• As pessoas trabalham juntas e com a tecnologia para fornecer valor aos clientes
• Um sistema de serviço é um sistema complexo socio-técnico-económico
• O crescimento exige inovação que combina pessoas, tecnologia, valor e clientes
  

Vale a pena abrir novos horizontes de estudo, tais como:

• Gestão aberta
• Organizações abertas
• Aprendizagem ao longo da vida
• Inovação colaborativa e global
• Globalização dos talentos
• Diversidade cultural
• Acesso democrático à tecnologia
• Tecnologia mais flexível (SOA)
• Ubiquidade tecnológica
• Outsourcing – Ameaça ou oportunidade
• Os Serviços dominam o PIB
• Mudança estrutural e não apenas cíclica
• etc.

...e agregar disciplinas como:

• Informática (Computer Science)
• Investigação Operacional
• Engenharia Industrial
• Matemática
• Gestão
• Ciência da Decisão
• Ciências Sociais
• Direito
• etc.

Transformar "galinhas" em "porcos" comprometidos com os processos e o produto final

Ver também:
Ser o não ser Estado. Eis a questão!

Para recordar o que andei a pregar em quatro anos

Para quem não se recorda, este foi o percurso de Zachman, que foi o mais importante pensador dos últimos 30 anos nas áreas do Planeamento Estratégico dos SI (criador da metodologia BSP) e o criador do pensamento revolucionário das Arquitecturas de SI/TI desde o início dos anos 90. Gostaria de ter comigo o Henrique Marcelino, para me acompanhar nesta cruzada - Também ele foi um Homem que sempre soube Aprender, Desaprender e Reaprender e nunca se deixou fixar no "musgo" da arrogância e da intolerância em relação à inovação e à mudança do processo histórico e do pensamento socio-técnico que está hoje na raiz da nova "ciência de serviços".

Pensar uma nova "Ciência de Serviços"

Que tecnologia proteger ou descartar

Níveis, prioridades, riscos e valor acrescentado do Outsourcing

Já desde 1995 que o CECUA avalia os níveis, as prioridades, os riscos e o valor acrescentado para o negócio por parte do Outsourcing, mas parece que ainda não aprendemos.
Hoje já se pratica com frequência em todo o mundo o outsourcing de processos de negócio (BPO), mas por aqui ainda há muita gente demasiado apegada e deslumbrada com as "suas" infra-estruturas tecnológicas em vez de proteger os níveis mais elevados da escala de valor do negócio.

Nota: Já apresento este slide há mais de 10 anos, mas parece que tenho de passar a usar a versão original em inglês, para ser mais credível e convincente.

O Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II)

Como era de prever, o Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II).

Onde está a Coordenação das TIC no MFAP? Qual a relação com a DGITA? Qual o papel do Conselho Coordenador?

Para que não nos esqueçamos de vez, aqui vão as verdadeiras expectativas políticas formalizadas para o II, na lei e nos termos do próprio Ministro, e que parecem não merecer muita importância no contexto actual:

Nova Lei Orgânica do Instituto de Informática do MFAP

Referências integrais ao II no discurso do Ministro na posse do Director Geral a 9 de Maio de 2007:

• Por seu turno, ao Instituto de Informática cabe a definição das políticas e estratégias das tecnologias de informação e comunicação do Ministério, bem como o planeamento, concepção, execução e avaliação das iniciativas de informatização e actualização tecnológica dos serviços e organismos do Ministério, devendo promover uma gestão eficaz e racional dos recursos disponíveis, assim como a necessária interoperabilidade entre os diversos sistemas de informação da Administração Pública.


• É ainda de realçar a criação, no âmbito do Instituto de Informática, de um Conselho Coordenador a quem caberá, numa perspectiva de partilha de serviços, aprovar o plano estratégico das tecnologias de informação e comunicação do Ministério, o que possibilitará o alinhamento entre os objectivos do Governo, os objectivos operacionais dos organismos e os sistemas e tecnologias da informação.


• A actuação do novo Instituto de Informática surge necessariamente concertada com a Direcção-Geral de Informática e Apoio aos Serviços Tributários e Aduaneiros e com a GeRAP

Ver também a Crise de identidade da "Olívia"

Troféu "Funcionário Público Ideal"?

Descrição do Troféu:
Três "macacos sábios" enterrados numa camada espessa de musgo a cobrir uma pedra de granito secular.

"Finge-te de idiota, e terás o céu e a terra"
Um velho conselho de Nelson Rodrigues
"Uma pessoa precisa de fingir que é burra se quer vencer na vida"
""Elogio da Loucura" de Erasmo de Roterdão

Com 36 anos de Serviço Público e 58 anos de idade:
- Recuso-me a receber este Troféu e a mergulhar no "musgo" do conformismo e da resignação.

Ver também Como se fabrica um "Funcionário Público"

A dinâmica das actividades tradicionais de SI/TI

Segundo o Gartner, as 5 dimensões da transformação das organizações de SI/TI até 2011 serão:


Os actuais profissionais de TI em 2011 estarão subdivididos em:

• Tecnologia
• Informação
• Processos
• Relacionamentos

Conferir tambem a obra de referência de Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis - “The New CIO Leader”, 2004

"O iliterado do século XXI não será aquele que não sabe ler nem escrever, mas aquele que não sabe aprender, desaprender e reaprender"
Alvin Toffler

Aviso à navegação

Os anos até 2012 serão anos de grandes transformações na organização e gestão das Tecnologias da Informação.
Não sou eu que o digo, mas o Gartner, por isso prefiro manter o texto original (o inglês às vezes é mais convincente que o português):

1. By 2011, the IT profession will split into four domains of expertise: technology, information, process and relationships (0.8 probability).
2. IT organizations in 2011 will have 20% fewer people, 40% less in-house technology roles and double the number of information, process and business roles compared with those in 2005 (0.7 probability).
3. By 2012, IT contribution will be cited in the top three success factors by at least half of topperforming businesses; and IT barriers will be cited in the top three failure factors by at least half of the lowest performers (0.7 probability).
4. Businesses that connect the design of information and business process with technology will exceed average sector performance by at least 15% until at least 2011 (0.7 probability).
5. By 2012, business processes, information and relationships will be more than half the value focus of most former IT organizations in large enterprises (0.7 probability).
6. By 2010, 25% of applications will be delivered by IT-utility-style computing, enabled by real-time infrastructure (RTI), up from less than 5% in 2005 (0.7 probability).
7. By 2011, IT organizations in midsize and large companies will be at least 20% smaller than they were in 2005 (0.7 probability).
8. By 2011, 50% of IT organizations will refocus on brokering services and shaping business demand, rather than on delivering IT services directly, from about 5% in 2004 (0.7 probability).
9. By 2011, the design and management of business processes and relationships will supersede the management of technology as the leading value contribution for more than 50% of former IT organizations in $1 billion-plus enterprises and for more than 30% of established IT services businesses (0.7 probability).
10. By 2008, CIOs will need to spend more than 50% of their time on relationships outside the enterprise to ensure they deliver the expected business outcomes (0.7 probability).
11. By 2008, more than 30% of Global 1000 enterprises will reshape their IT organizations to manage business process architecture and business relationships (0.7 probability).

Reinventar um processo básico da AP - "Casa na Hora"

Clique na imagem e avalie as diferenças entre a situação actual e a situação proposta

A APDSI desenvolveu em seis meses um trabalho voluntário que integrou várias direcções gerais, institutos, autarquias, instituições financeiras, mediadoras imobiliárias e consultoras internacionais, visando "Reinventar um processo básico da AP". O processo escolhido foi a aquisição de casa para habitação, denominado "Casa na Hora".

Propôs-se a redução de 13 interacções do cidadão, para apenas 3, sem redução de nenhuma garantia para o cidadão e para as várias entidades intervenientes, apenas nos limitámos a propor a desmaterialização de alguns procedimentos através da criação de repositórios e identificações únicas (Dossier Electrónico do Imóvel) e eliminação de passos processuais totalmente inúteis numa lógica de relacionamentos digitais entre as várias entidades. Propôs-se a substituição de certidões pela troca de bits em back office e a sincronização progressiva dos repositórios sobre o Cadastro (nacional e autárquico), a Titularidade e a Tributação, cujo desfasamento é ainda hoje deveras preocupante.

Tratou-se de um trabalho exemplar de colaboração voluntária entre instituições públicas e a sociedade civil que, num prazo muito curto, tiveram a ousadia de participar num estudo estratégico de “reinvenção” do actual processo de compra de casa.

Em meu nome pessoal e da APDSI, quero deixar aqui um agradecimento muito especial a todos aqueles que acederam ao nosso convite e que participaram com generosidade e coragem neste estudo.

Há muito tempo que eu não assistia a uma mobilização tão evidente de consensos estratégicos em relação ao futuro, por parte de tantas entidades públicas e privadas.

Ainda há coisas que vale a pena fazer nesta vida e para mim esta foi uma delas!

Quantos processos básicos como este ainda se encontram à espera de estudos do mesmo género, sem limites de espaço político-institucional nem limites de tempo de legislaturas. É tudo uma questão de Boa Governança dos SI/TI, de se conseguir ter um novo olhar 3D sobre os processos e de um verdadeiro Empreendedorismo para mudar a AP.

Insourcing ou Outsourcing? Uma questão urgente de Gestão!

As decisões de fazer Insource ou Outsource de SI/TI não são absolutas, pois deverão ter em consideração numerosos factores:

• A maior ou menor certeza em relação ao negócio, que no caso da AP se traduz na maior previsibilidade ou imprevisibilidade da decisão política;
• A maior ou menor experiência detida internamente com a tecnologia relevante para a solucionar o problema, que deverá ser selectiva tendo em atenção a leitura que se faz em relação às tendências tecnológicas e à aposta prioritária da AP na inovação e menos na manutenção do statu quo;
• A quantidade e diversidade da oferta externa que dá maior liberdade de escolha e menor dependência em relação aos fornecedores;
• A especificidade do negócio, que exige maiores cuidados na prevenção contra a dependência excessiva em relação a um único fornecedor, aos custos e ao prazo da relação;
• A actual disponibilidade interna de recursos técnicos e tecnológicos, que deverá ser cuidadosamente gerida, não apenas por critérios tácticos do presente, mas tendo em atenção as opções estratégicas para o futuro.

Não se pense que os riscos de dependência estão apenas associados ao outsorcing, pois em certas situações de insourcing mal gerido, também os activos de conhecimento pertencem mais às pessoas individualmente consideradas do que às organizações, enquanto entidades que deveriam valorizar e gerir os seus recursos internos de conhecimento.

Na Administração Pública, trata-se de um assunto de elevada soberania do Estado, que deveria ser mais cuidado do ponto de vista de gestão e ser menos objecto de posturas fundamentalistas e extremadas.

2001 Odisseia no Espaço - O papel de Pessoas e Máquinas

Podemos imaginar e até prever com alguma exactidão o futuro tecnológico, mas a absorção da tecnologia por parte das pessoas e das organizações é praticamente imprevisível.

Ao longo da História, o Homem tem demonstrado que é o maior inimigo de si próprio e dos instrumentos civilizacionais que cria em seu redor.

Tal como as professais da Odisseia no Espaço de Stanley Kubrick em 1968 não se cumpriram em 2001, também não sabemos se daqui a dez, vinte ou quarenta anos a Administração Pública saberá realmente tirar partido da inovação tecnológica e da necessária qualificação dos seus funcionários.

Será que iremos continuar a fazer o que não devemos enquanto Humanos?

Novos Profissionais TIC e Matriz BCG

Os Profissionais TIC da AP têm de perseguir a Inovação e a Excelência
se querem subir na cadeia de valor e justificar a sua existência face ao mercado privado
Ningém sustenta e desenvolve activos de conhecimento para funções de soberania do Estado, refugiando-se e acomodando-se em castelos cheios de "Vacas Leiteiras" e "Cães Rafeiros".
Os profissionais TIC da AP deverão visar as "Estrelas Brilhantes" e os produtos de "Alto Potencial", relegando para o mercado a manutenção (enquanto duram) das "Vacas Leiteiras" e descartando quanto antes os "Câes Rafeiros".

Prioridades:

• Dominar a Estratégia do Negócio
• Dominar a Estratégia das Aplicações
• Dominar a Estratégia da Infraestrutura Tecnológica
• Dominar a Arquitectura de Negócio, da Informação, das Aplicações e da Tecnologia
• Conhecer as tendências tecnológicas e dominar a inovação
• Conhecer o que os outros fazem de melhor (Benchmarking)
  
• Dominar as ferramentas de Gestão (especialmente as financeiras)
• Gerir as Competências dos Recursos Humanos
• Aprender, aprender, aprender... sempre e continuamente!
  

Riscos que conduzem aos fracassos:

• Uso de componentes não standard
• Inabilidade e incapacidade para o Planeamento Estratégico
• Má qualidade de Dados
• Ineficiência Arquitectónica
• Incapacidade de gerir a relação de compra e venda
• Controlo deficiente da execução e da qualidade dos resultados
  
• Incapacidade de lidar com o impacto das mudanças de estrutura
• Incapacidade de recrutar os perfis e as competências adequadas
• Falta de apoio em momentos de aumento de escala (roll out)
• Despreocupação com a Segurança

Legenda da Matriz BCG - Boston Consulting Group (Matriz de Portfolio de Produtos):

"Vacas Leiteiras" - Pequeno Crescimento, Grande parcela do Mercado, Elevado Cash Flow
"Cães Rafeiros" - Pequeno Crescimento, Pequena parcela do Mercado, Cash Flow mínimo
"Estrelas Brilhantes" - Grande Crescimento, Líderes do Mercado, Precisa de Dinheiro
"Alto Potencial" - Grande Crescimento, Pequena parcela do Mercado, Precisa de Dinheiro, Baixos Lucros

Crise de Identidade da "Olívia"

Com a confusão reinante entre alguns organismos que são ao mesmo tempo Coordenadores e Prestadores de Serviços, onde quase sempre se confundem os papeis e as vocações específicas dos organismos da administração directa e indirecta do Estado, vive-se hoje uma permanente crise existencial e de identidade.
É urgente esclarecer cada um dos papeis que a "Olívia" presta e tornar claros os referenciais que a rodeiam.
É certo que as mudanças "descongelam" velhos paradígmas que se foram desgastando ao longo do tempo, para de seguida "recongelarem" outros paradígmas mais actualizados, mas ninguém consegue viver num stress permanente em busca de novos referenciais que persistem em não aparecer, para poderem ser compreendidos, respeitados e aplicados por todos.
Se for preciso alterar as leis da República e desse modo poder colocar o Estado de "pernas para o ar" e inverter os padrões de soberania, vamos a isso!