Adeus coordenação...

Há dois anos eu escrevia a propósito do Instituto de Informática do MFAP...
“O sucesso e a fluidez dos processos dependem da coordenação que se conseguir ter da totalidade das várias entidades intervenientes, que deverão integrar e comungar do mesmo espaço de prestação de serviços. Mesmo tratando-se da coordenação interna por parte de uma entidade política ou administrativa, não é fácil aos organismos envolvidos, aceitar a intervenção e a ingerência de uma outra instituição pública no seu espaço específico.
Não vai ser fácil ganhar credibilidade e respeito por parte da classe política e dos organismos parceiros do MFAP, para exercer de forma competente e efectiva um papel mais reforçado e efectivamente útil de coordenação dos SI/TI. Se isso não acontecer, o Instituto de Informática perderá toda a sua legitimidade e razão de existência enquanto entidade independente e soberana.
Das sete competências atribuídas ao Instituto de Informática na lei orgânica do MFAP, quatro são de coordenação e três são de execução e partilha de serviços.
Esta duplicidade de papéis exigiria uma grande determinação para o fortalecimento e maior clarificação das atribuições de coordenação e não apenas e sobretudo o reforço da centralização e partilha de serviços de concepção, desenvolvimento e exploração de aplicações.
Se neste momento decisivo, o Instituto de Informática optar por reforçar sobretudo as suas competências executivas, corre o risco de desguarnecer as componentes estratégicas decorrentes do exercício de soberania e coordenação atribuídas legalmente pelo Governo, perde-se assim uma oportunidade única de mudança, que provavelmente tão cedo não volta a acontecer.
O que se pretende nesta fase de mudança são relações de respeito, credibilidade e confiança, dignas do seu novo papel de co-ordenação e de verdadeiro CIO do Ministério.
Digo co-ordenação em vez de coordenação, pois acredito convictamente que é possível exercer uma co-optação das grandes opções estratégicas de SI/TI do MFAP, nomeadamente através da estabilização no tempo (multi-legislatura) e no espaço (multi-departamental) de arquitecturas de negócio, de dados, de aplicações e tecnológicas, capazes de dar referenciais seguros às decisões político-estratégicas do sector dos SI/TI no MFAP.”

Isto não aconteceu, por isso a página mudou!
Acentuou-se o preconceito, a arrogância e a ênfase no controlo e na inveja financeira. A pouca coordenação que foi efetuada teve um cariz autoritário e persecutório. Esteve-se quase à beira da ruptura comunicacional.
Por isso hoje o Instituto de Informática não é mais do que um braço armado e uma fonte de financiamento para a GERAP.
As funções de coordenação que estão na sua lei orgânica e na do MFAP, não passam de letra morta ultrapassada pelos acontecimentos. O próprio Conselho Coordenador, em cuja proposta de criação eu próprio estive envolvido, parece já ter escapado ao ambiente operacional do II.
Parece que a coordenação irá passar definitivamente para o GPEARI, enquanto organismo de coordenação estratégica do MFAP. No actual contexto, parece-me uma excelente solução e só peca por tardia.
As tecnologias da informação ao serem capturadas pela estratégia do negócio tendem a ser cada vez mais alinhadas com as missões do MFAP, mas não dispensam competências do ponto de vista da boa gestão dos serviços de TI.

As TIC no Ministério das Finanças (MFAP)

São cíclicas e recorrentes as especulações sobre o futuro orgânico das TIC no MFAP.

Desde a visão mais centralizadora e saudosista que pretende repor o modelo iniciado pelo Instituto de Informática de 1977, até à visão totalmente descentralizadora de departamentalização e até mesmo balcanização das TIC, através da sua apropriação por parte de cada uma das áreas substantivas do Ministério.

A existência no mesmo Ministério de dois grandes organismos TIC (II e DGITA) tem levantado muitas interrogações a quem não conhece a complexidade e a dimensão dos sistemas relacionados com os recursos e actividades meio do Estado.

Vejamos alguns cenários possíveis, que estão na cabeça de muitas pessoas, mas que ainda não passam de hipóteses surdas e pouco explícitas:

O cenário de fusão dos dois organismos que vem sendo proposto por alguns sectores mais preocupados pelo controlo interno (Cenário 3), acarretaria um desequilíbrio perigoso entre as áreas tributárias e não tributárias, ficando estas últimas fortemente prejudicadas face à tendência de apropriação de meios técnicos e financeiros por parte dos sistemas fiscais.

Ao contrário do que se poderá pensar, a informática fiscal não tem excesso de recursos quando comparada com outras administrações fiscais em todo o mundo e a fusão da DGITA com o Instituto de Informática seria um péssimo negócio para as áreas orçamentais, dos recursos humanos, do tesouro, do crédito público, etc.

Por outro lado existe sempre a pressão por parte da DGCI para uma reabsorção da "sua" informática, em detrimento do apoio à área das alfândegas (DGAIEC), que justificou a criação de uma direcção geral de informática (DGITA) equidistante dos seus dois grandes clientes.

Este problema só se resolverá definitivamente com a criação de uma autêntica Agência Geral Tributária (Cenário 2), através de um modelo verdadeiramente integrador das três direcções gerais (DGCI, DGAIEC e DGITA), muito para além da tentativa frustrada da AGT criada por Pina Moura e muito mais perto do projecto Sousa Franco.

Mas onde está a coordenação das TIC no MFAP? Teoricamente deveria estar no Instituto de Informática, mas este está ferido de morte e mais em vias de ser capturado pela GERAP (Cenário 1) do que ser capaz de funcionar como entidade competente e respeitada entre os seus pares, para poder exercer com autoridade e confiança essa função reguladora.

Confunde-se com demasiada frequência Coordenação com a Centralização de actividades ou a disponibilização de Serviços Partilhados. Ver mais

Quando não se tem credibilidade institucional e técnica são tentadores os comportamentos centralizadores e as atitudes autocráticas, que estão longe de constituir uma coordenação credível e eficaz, tendo em vista uma boa e sustentável governação do Sistema de Informação para a Gestão dos Recursos da Administração Pública (SIGRAP).

Muitos mais cenários se poderiam aqui colocar, mas tal como foi sendo recorrente há mais de vinte anos, o espírito imaginativo no que se refere ao futuro das TIC no Ministério das Finanças deu sempre largas à especulação matreira nos corredores e a blogosfera não podia ficar indiferente.

Se muitas destas intenções estão escondidas em mentes dissimuladas, espera-se que venham quanto antes para a luz do dia, com a máxima clareza e transparência que os propósitos de mudança exigem, para que todos, políticos, dirigentes, funcionários e sociedade em geral saibam interpretar o racional que está por detrás destas ideias e sejam capazes de se adaptar e mobilizar para o futuro.

Aqui fica o repto.

Serviços Partilhados ou Serviços Centralizados?

Que futuro para a gestão dos recursos humanos na AP

Estamos a assistir a uma usurpação abusiva do poder por parte de uma entidade, dita de "serviços partilhados", que vai tentando de maneira surda capturar os órgãos de regulação que condicionam a sua actividade meramente instrumental e vai-se cada vez mais autodeterminando em funções de autoridade e soberania que não lhe competem.

Por enquanto isto só acontece na área dos recursos humanos, pois os recursos financeiros são mais "duros de roer" e os recursos patrimoniais já há muito que foram "agenciados".

Esta "Arena Política" (no conceito de Henry Mintzberg) só é possível na actual ausência de governação das estruturas da administração pública, que paradoxalmente também competiria à entidade que está a ser capturada (DGAEP).

Ver também:

Qual a visão para os Serviços Partilhados na AP

Há quase 10 anos que apresentei este slide

Sonho Mobilizador para Portugal

Este diagrama surgiu no âmbito do Grupo 1 do Forum da Arrábida da APDSI, subordinado ao tema "Como Mobilizar Portugal para a Sociedade da Informação"

Contributos para um modelo de gestão do e-Government

O Federal CIO Council. dos EUA endereça as questões fundamentais que deverão estar no modelo de e-Government em Portugal

APDSI - Fórum de Executivos

Apresentação do Prof. António Dias de Figueiredo
"Dois Anos do XVII Governo
no Desenvolvimento da Sociedade da Informação"
Ordem dos Engenheiros
38 minutos

Mais Luanda

Um abraço aqui de Luanda

Aqui pensa-se futuro e vive-se um optimismo contagiante
Esta fotografia com vista para a Baía de Luanda (com a fortaleza ao fundo), foi tirada em casa de uma grande Senhora, a Profª Drª Laurinda Hoygaard (Reitora da Universidade Lusíada de Angola)

Conclusões do Relatório da Brown University 2008

• Countries vary enormously in their overall e-government performance. In technology utilization, the United States has fallen behind countries such as South Korea and Taiwan. The most highly ranked e-government nations in this study are South Korea, Taiwan, the United States, Singapore, Canada, Australia, Germany, Ireland, Dominica, Brazil and Malaysia. At the other end of the spectrum, countries such as Tuvalu, Mauritania, Guinea, Congo, Comoros, Macedonia, Kiribati, Samoa and Tanzania barely have a web presence.
• Across the world, 50 percent of government websites offer services that are fully executable online, up from 28 percent last year. Ninety-six percent of websites this year provide access to publications and 75 percent have links to databases.
• Only 30 percent of government websites show privacy policies and 17 percent have security policies. Visible statements outlining how a website secures visitors’ privacy and security are valuable assets for encouraging people to use e-government services and information. Few global e-government websites offer policy statements dealing with these topics.
• Only 16 percent of government websites have some form of access for disabled persons.
• Only 57 percent of government websites provide foreign language translation to nonnative readers. Eighty percent offer at least some portion of their websites in English.
• Fourteen percent offer the ability to personalize government websites to a visitor’s area of interest, while three percent provide PDA accessibility. E-government offers the potential to bring citizens closer to their governments. Regardless of the type of political system that a country has, the public benefits from interactive

Mais uma vez o Ranking da Brown University

Portugal em 18º no Mundo e em 5º na União Europeia em 2008, no Relatório da Brown University "Improving Technology Utilization in Electronic Government around the World, 2008"

Está entre o Brunei e o Tonga

No ano passado estávamos em 7º no Mundo e em 2º na Europa neste mesmo ranking, o que foi alvo de inúmeras notícias e elogios

Ver também:

• Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países
• Portugal retoma o topo da Europa após 6 anos de avaliações

Quero mudar de vida!

Desisto

Estou farto
Quero mudar de vida!

Ainda há muito caminho a percorrer para além do "musgo"...

Ver Também:

Troféu "Funcionário Público Ideal"?

"The Story of Stuff" - Pensar no Futuro do Planeta Terra

Os meus carrinhos para descontrair...

Carros

Ver o mundo a 3 dimensões

"What the Bleep - Down the Rabbit Hole" (William Arntz)

Como era bom ter uma Administração Pública vista a três dimensões. Não tenham medo, eu não sou um fantasma.

Ver também:

SIMPLEX a três dimensões

A convergência das normas e melhores práticas de Governação dos SI/TI

A propósito da Conferência Anual do itSMF Portugal, que se vai realizar no próximo dia 28 de Maio no CCB.

Com a proliferação de normas e recomendações para a boa Governação de SI/TI, torna-se hoje cada vez mais necessário estruturar e sistematizar esta nova área do conhecimento, por forma a tornar esta panóplia de frameworks em instrumentos úteis para a melhoria dos processos de gestão de serviços de SI/TI e para o aumento da eficiência e da eficácia das organizações através da utilização adequada das tecnologias da informação e comunicação

Independentemente da origem geopolítica das várias metodologias, recomendações e normas, as empresas e os organismos públicos dos países mais pequenos e sem grande escala, como é o nosso, têm necessidade de compreensão, adaptação e enquadramento prático no dia a dia dos seus processos de trabalho. Cada vez mais se percebe que os vários referenciais que nos chegam a partir das diversas origens se complementam uns aos outros.

Vejamos alguns exemplos de normas e recomendações de melhores práticas de gestão dos SI/TI:

• ITIL - Information Technology Infrastructure Library. Foi criada e evoluiu a partir do CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) do Reino Unido, no princípio dos anos 80. Actualmente é gerida pelo OGC (Office of Government Commerce). Constitui um conjunto coerente de melhores práticas e processos de gestão de serviços de tecnologias da informação. Prevê três níveis de certificação técnica (Foundation, Practitioner e Manager/Masters), que são geridos pelo ITIL Certification Management Board (ICMB). O ITIL vai na sua versão 3 (lançada em Maio de 2007) e é actualmente composto por cinco volumes: Serviços de Estratégia, Serviços de Concepção, Serviços de Transição, Serviços de Operação e Serviços de Melhoria Contínua;
• COBIT - Control OBjectives for Information and related Technology, Surgiu em 1996 nos EUA, é mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association) e vai na sua versão 4.1 (lançada em Maio de 2007). A estrutura do COBIT passa por quarto domínios de actuação: Planear e Organizar, Adquirir e Implementar, Disponibilizar e Suportar e, por último, Monitorar e Avaliar. Estes quatro domínios enquadram 34 processos de alto nível e 210 objectivos de controlo, que constituem evidências para auditoria da gestão dos SI/TI
• ISO 20000 (publicada em Dezembro de 2005), foi a primeira norma internacional dedicada à gestão de serviços de TI e foi baseada na norma BS 15000 do Reino Unido, que continha entre outros os processos ITIL e o Microsoft Operations Framework (MOF). É composta por duas partes, uma dedicada à especificação de processos de gestão de serviços de TI (divididos em dez secções) e outra que constitui um código de conduta;
• ISO 38500 (lançada amanhã, dia 26 de Maio de 2008), é uma norma internacional dedicada à gestão de TI e foi baseada na norma australiana AS 8015. É composta por três grandes áreas: Avaliar, Dirigir e Monitorar. Estabelece um guia baseado em seis princípios: Estabelecer responsabilidades, planar as TI de suporte à organização, adquirir valor das TI, assegurar desempenhos adequados das TI sempre e onde é necessário, assegurar a conformidade formal das TI com as regras internas e externas e assegurar que o uso das TI respeitam o factor humano;
• CMMI - Capability Maturity Model Integration. É uma abordagem orientada à melhoria de processos, sucessora da antiga CMM (1987 – 1997). Foi criada nos EUA pela indústria, juntamente com a administração pública e o Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI). Os principais promotores são o Office of the Secretary of Defense (OSD) e a National Defense Industrial Association. Está actualmente dividida em dois Modelos, o Modelo de Desenvolvimento (CMMI-DEV) e o Modelo de Aquisição (CMMI-ACQ). A actual versão é a 2.1 (lançada a DEV em Agosto de 2006 e a ACQ em Novembro de 2007). O CMMI define e certifica as organizações de acordo com cinco graus de maturidade: 1 - Inicial, 2 - Repetível, 3 - Definido, 4 - Gerido e 5 - Optimizado, utilizando o SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement).

Para além destes, são muitos os frameworks que se relacionam com a boa Governação dos SI/TI, tais como o PRINCE 2 (Projects in Controlled Environments), criado em 1989 pelo CCTA do Reino Unido, para apoiar a gestão de projectos de SI/TI, o BPM (Business Process Management), que visa o alinhamento entre a organização e os desejos e necessidades dos seus clientes, etc.

Complementarmente às normas e às melhores práticas de gestão de SI/TI, o IT Governance integra-se perfeitamente nas normas e melhores práticas de governação corporativa, como é o caso do Balanced Scorecard, do Six Sigma, do TQM (Total Quality Management), do EFQM (European Foundation for Quality Management) e do SOX (lei americana Sarbanes-Oxley), que obriga as organizações a seleccionar e implementar um framework de controle interno adequado e que na secção 404, que trata de TI, requer não somente gestão e processos proprietários mas uma avaliação anual da eficácia de acordo com o COBIT, o ITIL e a ISO 17799 (segurança de SI/TI).

Ver também:

Não vale a pena re-inventar a roda

Alternando entre “re-inventores da roda” e “patinhos feios”

Eu, português de 59 anos de idade e 37 anos de serviço público, habituei-me a assistir ao desfilar de 24 Governos, caracterizados por uma alternância crónica de "re-inventores da roda", que foram assumindo progressivamente o papel de "patinhos feios", caindo no desânimo de verem as suas ideias e os seus projectos serem quase sempre destruidos pelos novos protagonismos pessoais e políticos, sem memória e sem escrúpulos pela destruição dos recursos do nosso país.
Assisti a verdadeiras rupturas de memória colectiva, que foram desbaratando o capital de conhecimento de um país, atrapalhando sistematicamente a sequência virtuosa do nosso progresso.
A situação está a agravar-se, à medida que se destrói e desvaloriza a camada de organismos da administração directa do Estado, a quem competiria dar sustentabilidade, soberania e independência à "Máquina do Estado" (policies), e se reforça o poder e o protagonismo da administração indirecta do Estado, que não passa de um amontoado de "empresas de faz de conta" totalmente instrumentalizadas por desígnios conjunturais e políticos (politics) e totalmente desprovidas de qualquer regulação estatal e da própria economia real.
Sempre acreditei na partilha, na reutilização e na cooperação, mas confesso que, em cada dia que passa, me sinto mais desapontando.
Não imaginam como poderíamos ter ido mais longe, na melhoria dos serviços públicos!

Qual a visão para os Serviços Partilhados na AP

Com a criação há mais de um ano da Empresa de Gestão Partilhada de Recursos da Administração Pública (GeRAP), esperava-se que se desse início a uma racionalização de meios humanos e financeiros relacionados com as áreas de gestão dos recursos da AP.
A motivação para a criação de serviços partilhados na AP iniciou-se com a ministra Manuela Ferreira Leite, a propósito da implementação do POCP nos serviços públicos, e porque era evidente que se tinham de reduzir e especializar as unidades de prestação de serviços de apoio instrumental, permitindo a gestão da mudança e a adopção de novas competências, prioritariamente nas áreas da gestão e execução orçamental.
Já com o actual Governo, seguiu-se uma segunda motivação para a adopção dos serviços partilhados, na área dos recursos humanos, com a urgência de concretizar os desígnios de gestão do “Quadro de Mobilidade” dos funcionários públicos.
Com o PRACE, reforçaram-se as Secretarias-gerais dos Ministérios, convertendo-as em unidades de apoio horizontal nas áreas de gestão de recursos humanos, financeiros, patrimoniais e, nalguns casos, de tecnologias da informação, fazendo antever a sua vocação para se constituírem em unidades ministeriais de serviços partilhados.
Actualmente, apenas a Secretaria-geral do Ministério da Economia e Inovação está a exercer efectivamente esse papel, na sequência do processo de centralização administrativa, iniciado há mais de cinco anos e que agora procura inflectir para uma nova lógica de serviços partilhados.
Outros ministérios como a Administração Interna e a Defesa, parecem também estar a evoluir para um verdadeiro modelo de serviços partilhados, mas ainda se está muito longe dos objectivos expressos no PRACE.
Quanto à GeRAP, enquanto unidade de serviços partilhados do MFAP e que se pretendia que funcionasse como piloto para a generalização deste modelo a toda a administração pública, ainda não se viu nenhum sinal de mudança verdadeiramente consistente. Os serviços de apoio administrativo dos organismos do MFAP continuam a funcionar como sempre, não se tendo deslocado e reaproveitado os funcionários administrativos para a GeRAP, nem tão pouco se fizeram os tão apregoados “split” dos processos, de forma a tornar claras as responsabilidades de apoio instrumental da GeRAP e de gestão dos vários recursos em cada um dos organismos a quem esta agência deveria prestar serviço.
Para além da clarificação das funções e responsabilidades nos vários processos de trabalho que são objecto de serviços partilhados, torna-se urgente clarificar qual a visão e a estratégia de disponibilização de aplicações informáticas de suporte a estes processos, nomeadamente POCP, SIADAP, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Assiduidade, Gestão Documental, etc.

Muitas questões estão por responder:

• Será que vamos ter uma única aplicação para cada um dos processos, numa lógica de centralização susceptível de gerar economias de escala ou as várias unidades de serviços partilhados vão ter liberdade de escolha para concorrerem entre sí e com o mercado privado?
• Será que vamos ter um único fornecedor de serviços ou vão existir várias unidades de serviços partilhados, distribuídas por ministério ou por grupos de ministérios?
• Será que vamos ter preços de serviços baseados em custos reais ou os preços irão ser subsidiados de forma arbitrária e distorcida em relação às regras de mercado?
• Vão-se efectuar benchmarkings com o mercado privado, para se estudarem outros cenários mais eficientes e económicos?
• Quem vai regular tudo isto, são os próprios prestadores de serviços ou será algum tipo de órgão regulador independente desta luta de interesses?
• Quem vai regular a interoperabilidade e a consolidação de dados interministeriais?
• Vamos assistir a proteccionismos e monopólios mal regulados ou a uma concorrência leal e transparente dentro e fora da administração pública?
• Etc, etc. etc. …

Ver também:

• Uma mistura explosiva na governação dos SI/TI na AP

• Opções para os Serviços Partilhados e TIC na AP

• O Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II)

• Crise de Identidade da "Olívia"

Enterprise Architecture - NASCIO

Paul Strassmann - Um aula sobre SOA em Dezembro de 2007

Quem é que está ao leme?

Nunca como agora se sentiu tanto a necessidade de uma efectiva coordenação do uso das TI na Administração Pública.
Os ministérios estão totalmente à deriva, sem referenciais, sem concertação semântica, sem visão integradora, etc.
Exibe-se a bandeira da "gestão em rede", mas em vez de uma rede concertada e alinhada por valores e normas, estamos a assistir a uma verdadeira anarquia informacional e tecnológica.
Os organismos cada vez mais se fecham em si próprios, sem saber o que fazer e sem encontrar nenhum apoio ou orientação central.
Criam-se todos os dias novas taxionomias, novas semânticas e novas estruturas de informação totalmente desconcertadas umas das outras.
Durante anos denunciei os silos verticais e a excessiva departamentalização vertical da administração pública, mas hoje está-se a assistir também à emergência de silos horizontais, que cada vez mais se afastam dos tão desejados referenciais comuns e repositórios partilhados de informação.
Ninguém sabe se a estratégia é centralizadora e assente em produtos e tecnologias específicas ou federalista e baseada em normas de interoperabilidade.
Fazem-se acordos quadro de que se desconhecem os termos e assinam-se protocolos de sentido contraditório, numa atitude marcadamente liberal e desresponsabilizada.
Faz-se muita política (politics), mas não se explicitam as escolhas políticas (policies)
Precisamos urgentemente de quem assuma a gestão estratégica e arquitectónica dos sistemas e tecnologias da Administração Pública.
A situação começa a estar a saque. Os fornecedores começam a sentir-se num mercado sem regras e já estão a actuar muito para além da ética, lutando pela marcação de territórios desordenados e por uma política de facto consumado, onde tudo vale para extorquir o Estado.
A regra hoje é trabalhar para produtos com notoriedade de curto prazo e a reboque de bechmarks e rankings internacionais.
As próprias estruturas, que resultaram do PRACE, remeteram a maior parte das pretensas coordenações para a administração indirecta do Estado (agências, institutos públicos, etc.), que se concentram dia após dia apenas em projectos de grande visibilidade política, justificados por uma lógica pseudo-empresarial, mas que vão destruindo deliberadamente todas as iniciativas estruturantes de mais longo prazo e de coordenação e co-optação interministerial.
Quem é que neste momento gere os SI/TI na AP?
Onde está o(a) CIO da AP?

Ver também:

• Precisamos de um jogo limpo e transparente
• Onde está a Governança dos SI/TI na Administração Pública

A Sociedade da Informação vista por Marc Porat em 1980

Apresentação da APDSI na ESCS a 29/4/2008

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Benefícios do IT Governance

• Melhor qualidade no serviço, com um suporte mais credível;
• Segurança e confiança da continuidade dos serviços de TI, dando competência para restaurar os serviços quando houver necessidade;
• Visão mais clara da capacidade actual de TI;
• Fornecimento de informações de gestão para acompanhamento de performance, possibilitando projectar melhorias;
• Equipe de TI mais motivada: Percepção da carga de trabalho de TI e melhor gestão de expectativas;
• Gestão mais eficiente da infra-estrutura e dos serviços prestados;
• Maior satisfação para os Clientes, entregando o serviço com mais qualidade e rapidez;
• Nalguns casos redução de custos: a partir do maior controlo e de um melhor planeamento dos custos e dos processos internos é possível optimizar os custos operacionais;
• Maior agilidade e segurança para realizar as mudanças propostas pelo negócio;
• A comunicação torna-se mais rápida e dirigida;
• Os processos são optimizados, consistentes e interligados.
• Com processos definidos e controlados é fácil implementar várias mudanças simultaneamente.

"Actually, the cultural change required for ITIL success is often a much greater challenge than the implementation of any supporting technologies"
- Brian Johnson, CIO News Headlines Out. 1, 2006

ODF e OOXML - A Primeira Grande Guerra Mundial de Formatos

Compras públicas, paraquedismo, etc.

Voltaremos a este tema com toda a certeza, num país em que a fraude e a corrupção são uma realidade que nos deve preocupar a todos

Só gasta dinheiro quem quer!

O Alfresco está entre os melhores ECM (Enterprise Content Management). Porquê gastar tanto dinheiro em produtos proprietários de gestão documental e workflow, quando existe um produto open source que rivaliza com os melhores do mundo. Portugal poderá entrar nos circuitos de produção de software e estar de forma sustentável na linha da frente do e-Government.
Trata-se de um desafio para a Administração Pública, para as empresas e para as competências técnicas dos portugueses.
A este propósito, apresento de seguida uma lista de requisitos a que deve obedecer um bom ECM:

• Indexação e pesquisa em texto integral
• Locking, check in/out
• Importação e exportação de documentos e pastas
• Replicação e sincronização de documentos e pastas
• Sincronização de pastas offline
• Taxionomia e categorização do conteúdo
• Pesquisa avançada com metadados combinados, localização e pesquisa multi-critério
• Relatórios avançados e dashboards
• Documentos combinados através do agrupamento lógico de vários conteúdos
• Facilidades de pré-visualização com templates
• Transformação automática de formatos (PDF, XML, etc.)
• Biblioteca e repositórios multimedia
• Eliminação temporária e recuperação de documentos apagados
• Tarefas e acções temporizadas
• Controlo e auditoria
• Segurança e controlo de versões
• Gestão de utilizadores, grupos e papeis contextuais (LDAP, Active Directory, etc)
• Gestão flexível de metadados
• Gestão da publicação na web com workflow
• Facilidades de BPM (drag and drop)
• Controlo e acompanhamento de processos
• Geração de alertas por mail
• Gestão de marcas e estilos organizacionais (brand)
• Protecção de direitos digitais
• Multiplataforma (Windows, UNIX, Linux, Solaris, etc.)
• Bases de dados (Oracle, SQL Server, My SQL, etc.)
• Acesso e interoperabilidade com serviços externos (.NET, J2EE, Python, PHP, etc.)
• Integração fácil com sistemas de autenticação e de assinaturas digitais
• Identificação e definição dos controlos necessários à observância dos tempos de conservação dos documentos e respectivas pastas em função de tabelas de selecção
• etc.

Confesso que não quero ser sectário relativamente ao destaque que estou a dar ao Alfresco em detrimento de outras alternativas ECM em open source, mas trata-se de uma evidência já amplamente reconhecida não só pelo Gartner como pelo CMS Watch (ECM Suites Report 2008), etc.

É importante e urgente que a AP faça uma reflexão sobre os vários níveis de escala e complexidade dos problemas a que os vários ECM deverão responder.

Quase toda a AP está já "armadilhada" com um cem número de soluções proprietárias incompatíveis e de utilização duvidosa, mas que têm justificado adjudicações directas ao abrigo dos "vergonhosos" Contratos Públicos de Aprovisionamento ou invocando complementaridades e continuidades quase sempre duvidosas.

Artigo 35º da CRP - Número Único - Sim ou Não?

Slides da apresentação que fiz na Conferência de hoje da APDSI

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E agora como ficamos nestas duas "fotografias"?

Avaliação das Nações Unidas em 2008
23º Lugar na Europa?!

Avaliação da União Europeia 2007
3º Lugar na Europa?!

Filme sobre o Infocid no início de 1996

Um sonho de tecnologia inclusiva que nasceu há 20 anos e que ainda hoje está longe de acontecer

English version
Para aqueles que apenas dão valor ao que é dito em inglês

Podem ver aqui mais recursos multimédia sobre a evolução do Infocid

Conferência no Seminário Anual do itSMF

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Conclusões do Grupo 2 do Forum da Arrábida

Mais uma vez foi um enorme prazer participar no 6º Forum da Arrábida, organizado pela APDSI.
43 pessoas dos mais variados sectores participaram de forma muito activa num forum de discussão e criatividade, num ambiente verdadeiramente único como é o Convento da Arrábida.
Este ano o tema foi "A Nova Estratégia de Lisboa" e o grupo que me coube dinamizar foi o "Emprego no Espaço Europeu".
Aqui ficam as conclusões do meu grupo, para partilhar com todos vós.

Comprar TIC na AP: Centralizar/Uniformizar ou Federar?

Nos últimos anos estamos a assistir ao despertar dos organismos do Estado para a adopção de sistemas de automatização de processos, baseados em sistemas de gestão documental, workflow, etc.
Na maioria das vezes trata-se de iniciativas centradas em departamentos isolados uns dos outros e suportadas em orçamentos e capacidades de decisão independentes.
A situação actual, caracterizada pela ausência de uma visão e de um modelo de gestão global, favorece a proliferação de produtos e soluções departamentais, incompatíveis e dispendiosas, que dificilmente conversam entre si.
A uma postura sistemática de “laisser faire, laisser passer”, só se pode responder através de uma estratégia de coordenação federalista, resultante de sucessivos factos consumados que vão surgindo todos os dias.
A estratégia é velha e bastante perversa:
Escolhemos uma tecnologia, porque algum fornecedor nos convenceu, deslumbrando com alguma facilidade a nossa ignorância e porque não estamos dispostos a analisar com muita profundidade as alternativas disponíveis no mercado.

Ao contrário do que se poderia pensar, as escolhas avulsas e facilitistas não conduzem a uma grande proliferação de produtos, pois tal como há 30 anos dizíamos que “quem comprava IBM nunca era despedido”, hoje não é difícil adoptar a mesma altitude conformista em relação aos novos monopólios.
Depois de escolhermos a tecnologia, não é difícil encontrar o produto na “Central de Compras do Estado” que, apesar de estar “congelada” há quase dez anos, vai incorporando milagrosamente todos os dias produtos novos por vias e cumplicidades mais ou menos tortuosas entre os vários fornecedores que tiveram a felicidade de estar nesta montra caquéctica.
Depois é só fazer a famosa “Adjudicação Directa” ao abrigo dos “contratos de aprovisionamento”, sempre renovados por adendas milagrosas, intermináveis e autogeridas, mas que já não se sabe como e com que critérios são subscritas.
A partir daí não é difícil desencadear um processo interminável de compras justificadas por uma constelação de produtos e soluções que vão gravitando em torno da escolha original, como se tratasse de uma verdadeira "Sopa da Pedra".

Isto sem falar nas "parcerias" (quase exclusivas) que se criam apressadamente com algumas empresas do mercado à revelia das boas regras de concorrência.
A ausência de governação das tecnologias da informação na administração pública e a excessiva departamentalização de orçamentos e capacidade de decisão de compra, conduzem-nos a dois modelos perversos:

• Concentração resultante da adopção acomodada das tecnologias mais populares e que beneficiaram do “efeito de rede”;


• Anarquia resultante de decisões ad hoc, induzidas por fornecedores que circunstancialmente são capazes de nos deslumbrar a cada esquina.

É preciso sair desta concentração e desta anarquia espontânea para passarmos a balancear opções mais centralizadoras ou federalistas, baseadas em critérios sérios, alinhados estrategicamente e co-optados de IT Governance.
O que vos propomos na figura é uma visão relativista dos ganhos e perdas de cada uma das opções e consequente modelo de gestão.
Julgo que a situação a que chegámos exige soluções e remédios federalistas de curto prazo, baseados em normas de interoperabilidade semântica e tecnológica, mas não nos podemos esquecer que o caminho para os serviços partilhados não tem retorno e que este modelo organizacional exige soluções tendencialmente uniformes e centralizadoras.
A opção por soluções horizontais e estruturantes (gestão documental, workflow, etc.) exige um cuidado especial do ponto de vista das leis da concorrência, da independência do país e do respeito por normas, por isso o FOSS (Free and Open Source Software) é uma opção cada vez mais séria a considerar, se quizermos ser transparentes, honestos e competentes nas escolhas que fizermos em relação ao futuro.

Porque subimos e descemos nos rankings

Seria interessante analisar a correlação entre a descida ou a subida nos rankings internacionais com a postura mais ou menos desruptiva ou continuada das iniciativas de e-government que cada Governo herdou da legislatura anterior.
O facto é que sempre que se aproveitaram e se aperfeiçoaram projectos anteriores subimos nos rankings

• A continuidade de projectos que vieram do XII governo do PSD para os XIII e XIV governos do PS, conduziram-nos a um honroso 5º lugar na UE em 2001;
• A continuidade de projectos que vieram dos XV e XVI governos do PSD para o XVII governo do PS conduziram-nos a um brilhante 3º lugar na UE em 2007.

Ao contrário constatou-se que a desrupção e a reinvenção da roda verificada do XIV governo do PS para os XV e XVI governos do PSD conduziram-nos a uma queda abrupta que só parou num vergonhoso 13º lugar em 2005 (16º na UE dos 25)

Portugal retoma o topo da Europa após 6 anos de avaliações

Portugal na 7ª edição, desde 2001, do BENCHMARKING THE SUPPLY OF ONLINE PUBLIC SERVICES, encomendado à Capgemini e publicado este mês, atingiu as posições mais elevadas de sempre do ranking dos países europeus:

3º lugar na Disponibilização de Serviços Online

4º lugar na Sofisticação técnica (Sobretudo para as Empresas)

Referências sobre Portugal:

‘Fast Movers’: Portugal has made major progress since 2006.
...
The “fully available online” indicator for Portugal has leapfrogged from 60% in 2006 to 90% this year, indicating a very marked improvement of transactional public service delivery since the 2006 measurement. Portugal now stands 3rd in this ranking.

The assessment of online sophistication of Portugal according to the new method shows an average of 90% which again is high score, far above the EU27+ average, putting Portugal 4th in the ranking. All of the business services attain 100%, while the citizen services stand at 84%.

Five out of the nine defined pro-active “stage 5” services attains the maximum score. Thus pro-active user-centric service delivery is developing well in Portugal.

Concerning user centricity, Portugal scores with 22% above the EU27+ average of 19%.

The national government portal, scores 88% (average EU27+ of 75%) and provides direct access to most of the public services. Usability and personalization of the sites is good

Neste relatório o Portal da Saúde e mais uma vez os Impostos foram as estrelas mais destacadas

Ver também:

• Portugal injustamente avaliado no Relatório Anual sobre e-Government da Accenture
  
• Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países
• Para memória futura - Portugal nos anos 90 foi pioneiro no e-Gov e esteve entre os melhores do mundo
• Um tombo monumental em 4 anos

O meu Portfolio de Projectos

Ao longo dos anos habituei-me a não dramatizar a falta de apoio político que conjunturalmente muitas vezes me confrontei, pois sempre acreditei que, mais cedo ou mais tarde, a evolução do "Processo Histórico" faria as coisas acontecer.
A diferença está na capacidade de abrir a visão dos políticos para além do seu território e do seu período eleitoral. Trata-se de alargar o Espaço e o Tempo, que deveria distinguir a boa Governança da gestão do dia-a-dia, que infelizmente ainda predomina na maioria dos responsáveis do sector público e privado.
Ainda não desisti e vou continuando a encher os meus três cestos e garanto-vos que o cesto do "Processo Histórico" vai ficando cada vez mais cheio.

Precisamos de um jogo limpo e transparente

Agora que as peças da coordenação da modernização administrativa e das TIC na AP estão colocadas no tabuleiro e que finalmente parecem ser claras as atribuições de cada um dos actores, espero que se olhe para o futuro com mais abertura e disponibilidade para cooperar sem mentiras, sem cinismos, nem instrumentalização política.
Os organismos e os funcionários já se podem olhar de frente sem medo de invasão dos seus territórios e podem privilegiar de uma vez por todas as cadeias de valor e os processos interdepartamentais para servir a sociedade. Será que vai ser mesmo assim?
Nos últimos quatro anos denunciei muitas vezes a confusão que se foi instalando entre as competências legais atribuídas a alguns organismos de coordenação, desde há muito fragilizados, e as usurpações pessoais e políticas assumidas por algumas estruturas de missão criadas ad hoc, mas desde o início dispostas a perpectuar-se e a substituir estruturas já existentes, mas desde há muito desacreditadas do ponto de vista técinico e político.
Apenas lamento que o jogo tenha acabado num tabuleiro em que se inverteram algumas das soberanias e alguns dos princípios basilares da organização administrativa do Estado.
Temos que reaprender a viver nos novos tempos. A Administração Indirecta do Estado (agências, institutos, empresas, etc) está a coordenar e, nalguns casos, a instrumentalizar a Administração Directa do Estado (direcções gerais).
Temos de repensar e reescrever todo o Direito Administrativo.
Mas mais grave do que isso!
Nos últimos anos proliferaram pessoas colectivas de direito privado por onde passa uma grande fatia dos dinheiros públicos do nosso país, principalmente nas áreas da Educação, Saúde e Autarquias. Trata-se de fugas evidentes ao direito público e à transparência que deveria decorrer da prestação de contas, que são próprias de um país democrático.
Tentei nos últimos anos como dirigente na área das Finanças e da Administração Pública, criar um sistema transparente de gestão dos recursos do Estado, salvaguardando as autonomias, mas criando condições de accountability aos vários níveis (tutelas políticas, Tribunal de Contas e sociedade em geral).
Tornar a informação e os actos administrativos transparentes e responsáveis parece ser ainda um incómodo para muitos sectores.
Quem não tem nada a esconder não tem medo de se expor de forma transparente, e de prestar contas pelos seus actos, que não deixam de ser administrativos pelo facto de estarem escondidos por detrás do “direito privado” ou de autonomias, sejam elas funcionais, regionais ou locais.
É de dinheiros públicos que estou a falar e por isso a sociedade e a democracia exige transparência e prestação de contas.
Aprendi nos últimos tempos que é difícil defender estas ideias e que os sistemas de informação que proponho são “demasiado” transparentes para serem aceites por alguns territórios opacos e auto-protegidos.
Sou um funcionário público com 36 anos de serviço, que jamais trocará o carácter e a cidadania activa por subordinações e cumplicidades duvidosas – Mais uma vez estou a sentir a “solidão da mudança”.

Estou vivo e ainda irreverente

Muita gente me telefonou e falou comigo por causa do post anterior, dizendo-me que mais parecia uma despedida. Desenganem-se, pois eu ainda estou vivo e irreverente como sempre fui, esteja eu onde estiver:-))

Crenças e paradoxos de um velho funcionário público

Em 36 anos como funcionário público aprendi que:

• As pessoas são genuinamente boas e generosas, se nada interferir com os seus interesses pessoais;
• As pessoas são mesquinhas, egoístas e hipócritas, quando estão em causa os seus interesses pessoais;
• As pessoas, os organismos e os ministérios têm um instinto subliminar de defesa dos seus territórios;
• O desenho e a viabilização de processos orientados às necessidades dos cidadãos e agentes económicos contrariam a natureza humana de defesa territorial;
• Quando existem interesses divergentes e medo de ingerência alheia no nosso território, fazemos tudo para chegar a um acordo de não agressão e de continuarmos cinicamente a manter tudo na mesma;
• Quando queremos manter tudo na mesma e não fazer nada, protegemos e louvamos não apenas a nossa, mas todas as “quintas” à nossa volta.

Em todos estes anos acabei por constatar que os meus grandes sucessos e os meus grandes fracassos decorreram sempre de uma postura coerente e de que não me arrependo:

• Falei a verdade, privilegiei a frontalidade e denunciei a hipocrisia;
• Privilegiei processos interdepartamentais em vez de pessoas e organismos;
• Dei prioridade às necessidades dos cidadãos e agentes económicos e não a cada organismo ou tutela a que estava vinculado;
• Assumi com orgulho a condição de funcionário público, comprometido através de juramento com o Serviço Público;
• Encarei o Estado como um sistema único e não como uma soma de partes;
• Gostei sempre de ensinar, porque gostei sempre de aprender;
• Incuti em todos os meus colegas e alunos uma visão sobre os sistemas muito para além das fronteiras de cada organismo;
• Propaguei a partilha e a reutilização de infraestruturas e informação;
• Fui independente em relação a fornecedores e tecnologias;

Numa palavra: Contrariei a natureza humana, para inovar e transformar os sistemas e os organismos por onde passei! Fui louvado e punido por isso, mas considero que o saldo da minha vida como funcionário público foi positivo e gratificante.

Obrigado a todos os que acreditaram e mim e me apoiaram e a todos os que me desafiaram pela frente, mas o meu desprezo a todos quantos me denegriram pelas costas, na maioria das vezes sem sequer me conhecerem pessoal ou profissionalmente.

Portugal injustamente avaliado no Relatório Anual sobre e-Government da Accenture

Independentemente do 16º lugar no ranking dos 22 países analisados em todo o mundo, parece-nos injusta a apreciação de que nada foi feito nos últimos três anos e de que a percepção dos cidadãos piorou bastante em Portugal.
É por estas e por outras razões que não devemos entrar em euforias e desencantos perante os benchmarkings que se perfilam todos os anos à nossa frente.
Ver o relatório "2007 Leadership in Customer Service: Delivering on the Promise" no sítio da Accenture

Ver também "Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países"

Um dilema para quem actua em projectos TIC para a modernização administrativa

Ao longo da minha vida como técnico e dirigente da administração pública, já dei para estes dois “peditórios” e só eu sei como é difícil balancear os dois lados do nosso comportamento e como pode ser perigoso desguarnecer qualquer destas competências. Só a maturidade e a experiência de sentir na pele os sucessos e os fracassos é que nos abre os olhos para o relativismo da vida real.

Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países

Portugal teve uma subida vertiginosa no estudo publicado este mês e conduzido pela Brown University sobre e-Government em 198 países.
Portugal passou para o 7º lugar, enquanto em 2006 estava em 48º lugar e foi um dos países com maior subida no ranking da Brown University.
O estudo revela que foram utilizados especialistas capazes de dominar a maioria dos idiomas, o que em parte justifica a subida de muitos países não anglo-saxónicos e que dificilmente eram convenientemente avaliados.
Estes estudos são sempre relativos e não cremos que o cidadão comum tenha sentido esta melhoria tão dramática nos serviços electrónicos em Portugal. Mas este facto não deixa de nos orgulhar.
Os primeiros da lista relativa ao ranking de 2007
(entre parêntesis o ranking de 2006)
1. (1) Coreia do Sul
2. (3) Singapura
3. (2) Taiwan
4. (4) Estados Unidos
5. (6) Reino Unido
6. (5) Canadá
7. (48) Portugal
8. (12) Austrália
8. (27) Turquia
10. (8) Alemanha
11. (7) Irlanda
12. (16) Suiça
13. (38) Brasil
14. (11) República Dominicana
15. (65) Bahrain
16. (40) Guiné Equatorial
16. (32) Lichtenstein
18. (133) Andorra
19. (14) Nova Zelândia
20. (35) Itália
21. (10) Espanha
22. (20) Hong Kong
23. (19) Finlândia
24. (30) Vaticano
25. (36) Malásia
Será interessante comparar o Estudo da Brown University com o Estudo da União Europeia de Junho 2006

A Democracia Electrónica e o e-Government

A democracia, seja ela exercida ou não com recurso a instrumentos tecnológicos, centra-se na capacitação / informação do cidadão (empowerment) e no empenho / comprometimento na participação activa no exercício do poder (engagement), de forma equitativa, representativa e tendencialmente universal.

A era digital veio potenciar tecnicamente não só o acesso, mas sobretudo a partilha da informação e a capacidade de reagir mais rapidamente a estímulos do poder e a controlar o seu desempenho no quotidiano. Contudo a era digital, como já aconteceu em toda a história da humanidade e da inovação tecnológica, acarretou um elevado potencial de exclusão e aumentou o fosso na acessibilidade dos cidadãos as estas novas oportunidades de exercício da democracia.

A democracia electrónica, entendida como uma prática universal de cidadania, ainda está limitada ao acesso generalizado e seguro a instrumentos que possibilitem a expressão de vontade política por qualquer pessoa, em qualquer lugar e em qualquer momento.

Os constrangimentos de acesso à manifestação electrónica da vontade política poderão ser ultrapassados através da generalização de locais públicos de recolha, assistidos ou não por agentes de apoio ao exercício de cidadania e ao grau de cobertura dos instrumentos de autenticação, como será o caso do cartão do cidadão.

O acesso democrático no domicílio ou no local de trabalho ainda está muito condicionado aos níveis de acessibilidade decorrentes, não apenas à disponibilidade de equipamentos e instrumentos seguros de autenticação, mas são fortemente condicionados por fenómenos de iliteracia e pobreza, típicos dos países menos desenvolvidos, mas igualmente decorrentes de tecnofobia, inabilidade e até desinteresse pessoal, que são típicos da natureza humana e que se podem verificar em qualquer país do mundo.

A utilização privada dos mios tecnológicos numa perspectiva de democracia electrónica, por enquanto apenas se pode limitar a grupos homogéneos de interesse e a práticas transparentes de lobbing por parte de organizações da sociedade civil, que garantam elas próprias critérios de representatividade e equidade, com fins e âmbitos muito específicos.

É hoje convicção assente que a utilização das tecnologias da informação e comunicação em práticas democráticas e na participação activa na governação (governance), passa por vários níveis e âmbitos de actuação e não se limita ao voto electrónico.

Em 1997, no âmbito da União Europeia e do Fórum Bangemann, foi apresentada uma taxionomia bidireccional para o e-Government, que passava por uma dimensão técnica de Informação / Comunicação / Transacção e uma dimensão democrática que ia da simples resolução dos problemas quotidianos à efectiva participação política.

A passagem de um nível informacional (num só sentido) a um nível comunicacional (nos dois sentidos), já reflecte uma mudança de grau na abertura e receptividade (receptivness no conceito da OCDE) dos poderes públicos em relação à sociedade (correio electrónico, fóruns de discussão, etc.).

A passagem dos serviços de comunicação aos serviços transaccionais, desde muito cedo se percebeu que não se tratava apenas de uma questão tecnológica, mas sobretudo de uma questão de interoperabilidade organizacional e semântica, capaz de garantir a prestação integral de serviços básicos aos cidadãos e agentes económicos, independentemente dos departamentos e níveis de governo intervenientes.

Se fizermos uma leitura na diagonal do quadro proposto no Fórum Bangemann, considerando as duas dimensões técnica e democrática, veremos como a democracia electrónica pode começar na capacitação informativa (empowerment) do cidadão e acabar nos referendos e nas eleições com recurso ao voto electrónico, passando por estágios intermediários de comunicação e confiança mútua entre o Estado e a Sociedade, traduzidos na troca de correio electrónico e na participação activa em fóruns de discussão e comunidades de prática co-optadas.

No âmbito do eEurope e do Online Avaibility of Public Services, foi apenas considerada esta dimensão técnica e descurada a dimensão democrática. Dos três níveis de Informação, Comunicação e Transacção, passou-se a considerar quatro níveis: Informação, Interacção num só sentido, Interacção nos dois sentidos e Transacção, porém no essencial nada mudou.

As próprias Nações Unidas (UNDESA) e a ASPA [1] em 2002, no seu “Benchmarking e-government: A Global Perspective”, apenas utilizaram como referencial cinco estágios de maturidade: Presença, Expansão, Interacção, Transacção e Integração. Estes estágios vieram na linha da abordagem do Gartner Group, a partir de 2000: Presença, Interacção, Transacção e Transformação.

A Integração, no caso do e-Government, torna-se não um estágio de chegada, mas uma terceira dimensão de análise, uma vez que dificilmente se chega a níveis de maturidade verdadeiramente transformadores e interdepartamentais, se não houver uma preocupação de cooperação e integração desde os níveis mais básicos de disponibilização da informação capacitadora do exercício de cidadania.

Portugal foi considerado desde o início dos anos 90, um país pioneiro nesta perspectiva integradora, como atesta o benchmarking “Integrated Service Delivery Governments Using Technology to Serve the Citizen” publicado pelo governo norte-americano em 1999.

As Nações Unidas e a União Europeia só mais recentemente retomaram a preocupação democrática do e-Government nomeadamente no “Global e-Government Readiness Report 2005: From e-Government to e-Inclusion” das Nações Unidas, enquanto a União Europeia, no âmbito do e-Government Action Plan i2010, passou a dar uma especial relevância à Inclusão, através da formulação do grande objectivo de que “em 2010 todos os cidadãos beneficiarão do acesso aos serviços da Administração Electrónica pelo canal que lhe seja mais conveniente” e através de cinco principais prioridades:

• No citizen left behind
• Making efficiency and effectiveness a reality
• Implementing high-impact key services
• Putting key enablers in place
• Strengthening participation and democratic decision-making

[1] American Society for Public Administration

O percurso que traçámos estava alinhado com a União Europeia em 1997

Agora parece que a União Europeia, na linha do que vem acontecendo com as Nações Unidas, retomou as preocupações de inclusão e democraticidade do e-Government. Portugal deve retomar também as preocupações e a estratégia pioneira que prestigiaram este pequeno país em todo o mundo.

Por enquanto ainda temos uma grande confusão no "Empowerment" e ainda estamos muito afastados do "Engagement".

Para memória futura - Portugal nos anos 90 foi pioneiro no e-Gov e esteve entre os melhores do mundo

Podem ver este relatório em http://www.egov.vic.gov.au/pdfs/ISDPDF.pdf

Centrelink of Australia, the Public Counter in the Netherlands, and Infocid of Portugal are examples of countries dealing with issues of access and organization before offering transactional services. Infocid presents services horizontally through kiosk and the Internet. Portugal has emphasized equal access in service

Ver especialmente a Página 33

Portugal http://www.infocid.pt/

Infocid is one of the pioneers of horizontal presentation of services, making services available through many means (Internet, and especially kiosks). Its services are mostly informational in nature and are not yet transactional.

The Portuguese have approached integrated service delivery from the bottom up. The site was developed and is maintained by all government agencies. Infocid has more than 50 partners spanning all government departments. The usual stumbling blocks of bureaucratic territorialism and inter-departmental rivalry made the horizontal integration of Infocid especially difficult. Rather than focusing on transactional services, Inoficd developers focus on intergovernmental management, learning how to work across organizational boundaries.

Instead of being driven by the technology, Infocid strives to be accessible to all, through the Internet and through kiosks. Kiosks are spread throughout the country and tailored to the specific local needs of citizens. The ultimate goal of Infocid is to provide one window to citizens, where citizens can reach services and information at one place. In the near future, Infocid envisions multi-service kiosks, which would be accessible to all citizens and offer transactional services like bill payments. Though that goal has yet to be reached, Infocid stands as an excellent example of integrated service delivery.

Infocid lists as their interactive services as:

• A general directory of public institutions
• Election results
• Case simulation including tax and subsidies calculation
• Rural tourism.

Portugal foi pioneiro no e-Gov desde 1989 e mesmo em 1999 estava entre os melhores do mundo:

• Access America
• Australia - Centrelink
• Berlin, Germany - Berlin.de
• Bremen, Germany - Bremen On-line
• Helsinki, Finland – Virtual Helsinki
• Netherlands – Public Counter
• Ontario, Canada - ServiceOntario
• Portugal - Infocid
• Singapore - e-Citizen Centre
• Tyrol, Italy - South Tyrol Citizen Network
• Victoria, Australia - maxi
• Victoria, British Columbia, Canada - City of Victoria Home Page
• Vienna, Austria - wienonline

Novos tempos, novas missões...

Depois de quatro anos de missão em prol do triunfo das ARQUITECTURAS sobre os PESI e da GESTÃO DE COMPETÊNCIAS sobre a Gestão dos RH, vamos em frente em prol de uma nova CIÊNCIA DE SERVIÇOS, capaz de recolocar o nosso país num caminho de Inovação e conquista de níveis mais elevados nas cadeias de valor globais e com uma visão verdadeiramente cosmopolita e transformadora. Por isso acredito cada vez mais na interdisciplinaridade e na tolerância na relação entre competências até aqui muito distantes umas das outras.

Assistimos nos últimos quatro anos a sucessos e fracassos, assim como aumentámos o número de adeptos e de adversários em relação às nossas ideias e valores, mas cada vez acredito mais no Processo Histórico e no triunfo da aprendizagem ao longo da vida. Como sempre a mudança é um processo longo, persistente e solitário.

Constata-se que:

• Os serviços dependem das pessoas, tecnologia, e co-produção de valor
• As pessoas trabalham juntas e com a tecnologia para fornecer valor aos clientes
• Um sistema de serviço é um sistema complexo socio-técnico-económico
• O crescimento exige inovação que combina pessoas, tecnologia, valor e clientes
  

Vale a pena abrir novos horizontes de estudo, tais como:

• Gestão aberta
• Organizações abertas
• Aprendizagem ao longo da vida
• Inovação colaborativa e global
• Globalização dos talentos
• Diversidade cultural
• Acesso democrático à tecnologia
• Tecnologia mais flexível (SOA)
• Ubiquidade tecnológica
• Outsourcing – Ameaça ou oportunidade
• Os Serviços dominam o PIB
• Mudança estrutural e não apenas cíclica
• etc.

...e agregar disciplinas como:

• Informática (Computer Science)
• Investigação Operacional
• Engenharia Industrial
• Matemática
• Gestão
• Ciência da Decisão
• Ciências Sociais
• Direito
• etc.

Transformar "galinhas" em "porcos" comprometidos com os processos e o produto final

Ver também:
Ser o não ser Estado. Eis a questão!

Para recordar o que andei a pregar em quatro anos

Para quem não se recorda, este foi o percurso de Zachman, que foi o mais importante pensador dos últimos 30 anos nas áreas do Planeamento Estratégico dos SI (criador da metodologia BSP) e o criador do pensamento revolucionário das Arquitecturas de SI/TI desde o início dos anos 90. Gostaria de ter comigo o Henrique Marcelino, para me acompanhar nesta cruzada - Também ele foi um Homem que sempre soube Aprender, Desaprender e Reaprender e nunca se deixou fixar no "musgo" da arrogância e da intolerância em relação à inovação e à mudança do processo histórico e do pensamento socio-técnico que está hoje na raiz da nova "ciência de serviços".

Pensar uma nova "Ciência de Serviços"

Que tecnologia proteger ou descartar

Níveis, prioridades, riscos e valor acrescentado do Outsourcing

Já desde 1995 que o CECUA avalia os níveis, as prioridades, os riscos e o valor acrescentado para o negócio por parte do Outsourcing, mas parece que ainda não aprendemos.
Hoje já se pratica com frequência em todo o mundo o outsourcing de processos de negócio (BPO), mas por aqui ainda há muita gente demasiado apegada e deslumbrada com as "suas" infra-estruturas tecnológicas em vez de proteger os níveis mais elevados da escala de valor do negócio.

Nota: Já apresento este slide há mais de 10 anos, mas parece que tenho de passar a usar a versão original em inglês, para ser mais credível e convincente.

O Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II)

Como era de prever, o Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II).

Onde está a Coordenação das TIC no MFAP? Qual a relação com a DGITA? Qual o papel do Conselho Coordenador?

Para que não nos esqueçamos de vez, aqui vão as verdadeiras expectativas políticas formalizadas para o II, na lei e nos termos do próprio Ministro, e que parecem não merecer muita importância no contexto actual:

Nova Lei Orgânica do Instituto de Informática do MFAP

Referências integrais ao II no discurso do Ministro na posse do Director Geral a 9 de Maio de 2007:

• Por seu turno, ao Instituto de Informática cabe a definição das políticas e estratégias das tecnologias de informação e comunicação do Ministério, bem como o planeamento, concepção, execução e avaliação das iniciativas de informatização e actualização tecnológica dos serviços e organismos do Ministério, devendo promover uma gestão eficaz e racional dos recursos disponíveis, assim como a necessária interoperabilidade entre os diversos sistemas de informação da Administração Pública.


• É ainda de realçar a criação, no âmbito do Instituto de Informática, de um Conselho Coordenador a quem caberá, numa perspectiva de partilha de serviços, aprovar o plano estratégico das tecnologias de informação e comunicação do Ministério, o que possibilitará o alinhamento entre os objectivos do Governo, os objectivos operacionais dos organismos e os sistemas e tecnologias da informação.


• A actuação do novo Instituto de Informática surge necessariamente concertada com a Direcção-Geral de Informática e Apoio aos Serviços Tributários e Aduaneiros e com a GeRAP

Ver também a Crise de identidade da "Olívia"

Troféu "Funcionário Público Ideal"?

Descrição do Troféu:
Três "macacos sábios" enterrados numa camada espessa de musgo a cobrir uma pedra de granito secular.

"Finge-te de idiota, e terás o céu e a terra"
Um velho conselho de Nelson Rodrigues
"Uma pessoa precisa de fingir que é burra se quer vencer na vida"
""Elogio da Loucura" de Erasmo de Roterdão

Com 36 anos de Serviço Público e 58 anos de idade:
- Recuso-me a receber este Troféu e a mergulhar no "musgo" do conformismo e da resignação.

Ver também Como se fabrica um "Funcionário Público"

A dinâmica das actividades tradicionais de SI/TI

Segundo o Gartner, as 5 dimensões da transformação das organizações de SI/TI até 2011 serão:


Os actuais profissionais de TI em 2011 estarão subdivididos em:

• Tecnologia
• Informação
• Processos
• Relacionamentos

Conferir tambem a obra de referência de Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis - “The New CIO Leader”, 2004

"O iliterado do século XXI não será aquele que não sabe ler nem escrever, mas aquele que não sabe aprender, desaprender e reaprender"
Alvin Toffler

Aviso à navegação

Os anos até 2012 serão anos de grandes transformações na organização e gestão das Tecnologias da Informação.
Não sou eu que o digo, mas o Gartner, por isso prefiro manter o texto original (o inglês às vezes é mais convincente que o português):

1. By 2011, the IT profession will split into four domains of expertise: technology, information, process and relationships (0.8 probability).
2. IT organizations in 2011 will have 20% fewer people, 40% less in-house technology roles and double the number of information, process and business roles compared with those in 2005 (0.7 probability).
3. By 2012, IT contribution will be cited in the top three success factors by at least half of topperforming businesses; and IT barriers will be cited in the top three failure factors by at least half of the lowest performers (0.7 probability).
4. Businesses that connect the design of information and business process with technology will exceed average sector performance by at least 15% until at least 2011 (0.7 probability).
5. By 2012, business processes, information and relationships will be more than half the value focus of most former IT organizations in large enterprises (0.7 probability).
6. By 2010, 25% of applications will be delivered by IT-utility-style computing, enabled by real-time infrastructure (RTI), up from less than 5% in 2005 (0.7 probability).
7. By 2011, IT organizations in midsize and large companies will be at least 20% smaller than they were in 2005 (0.7 probability).
8. By 2011, 50% of IT organizations will refocus on brokering services and shaping business demand, rather than on delivering IT services directly, from about 5% in 2004 (0.7 probability).
9. By 2011, the design and management of business processes and relationships will supersede the management of technology as the leading value contribution for more than 50% of former IT organizations in $1 billion-plus enterprises and for more than 30% of established IT services businesses (0.7 probability).
10. By 2008, CIOs will need to spend more than 50% of their time on relationships outside the enterprise to ensure they deliver the expected business outcomes (0.7 probability).
11. By 2008, more than 30% of Global 1000 enterprises will reshape their IT organizations to manage business process architecture and business relationships (0.7 probability).