domingo, janeiro 14, 2007

Novas estruturas em 2007



Ver também:
Caldeirada Organizacional (Versão 2)
"Caldeirada Organizacional"

SIMPLEX a três dimensões


Já experimentaram olhar para os SIMPLEX em 3 dimensões?
  • Vejam os processos para além de um só departamento, Ministério ou Governo (Central, Regional ou Local)
  • Incluam os cidadãos e as empresas no ambiente operacional da Administração Pública
  • Reutilizem informação já recolhida algures na Administração Pública ("ask once, use many")
  • Acabem com a defesa dos territórios, com os conflitos de poder e as "Feiras de Vaidades"
  • Digitalizem tudo o que puderem - Enviar em vez de Imprimir
  • Tenham um olhar 360º em torno de cada cidadão ou empresa (repositórios únicos e fiáveis) - Queremos ter apenas um só rosto perante a Administração Pública
  • Precisamos de menos medidas e mais integração e interoperabilidade
  • etc
Tentem fazer uma leitura de todas as medidas que se integram com a vossa e tentem reutilizar tudo o que poderem minimizando os incómodos para os cidadãos e as empresas e diminuindo os custos para o país.
Acabem com todos os negócios que vivem à custa da irracionalidade do Estado e que não acrescentam qualquer valor económico ao país.

Posição da APDSI sobre i SIMPLEX 2007

A dinâmica das actividades tradicionais do CIO


A dinâmica das actividades tradicionais do CIO passa pela aceitação do inevitável desmembramento e externalização de algumas funções.
A obra de Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader” é de leitura obrigatóris. Trata-se de um trabalho conjunto do Gartner com a Harvard Business School.

Ponto de Excelência do CIO


Para se alcançar o Ponto de Excelência do CIO, deve-se caminhar simultaneamente nas três dimensões.
Tema relacionado
Níveis de Credibilidade dos SI/TI

Maturidade das organizações de SI/TI

Vale a pena reflectir sobre as diversas características das organizações imaturas de SI/TI, por forma a evitar cair em "erros velhos":

  • Os processos geralmente são improvisados por pessoas experientes;
  • Se os processos de gestão foram especificados, não são seguidos com rigor ou não são obrigatórios;
  • Postura reactiva. Os gestores normalmente estão focados na solução de problemas imediatos (acção mais conhecida como “apagar incêndios”);
  • Os cronogramas e os orçamentos são frequentemente ultrapassados porque não são baseados em estimativas realistas;
  • Quando prazos que não podem ser ultrapassados são impostos, as funcionalidades e a qualidade do produto são frequentemente comprometidas para que o cronograma seja cumprido;
  • Altos níveis de re-trabalho, o que implica aumento de custos e enormes desgastes;
    A área de TIC é vista pelos membros da organização como “um fim em si mesma”;
  • Não existem bases objectivas para a avaliação da qualidade do produto e nem para a resolução de problemas a ele associados ou ao processo utilizado. É difícil antever a qualidade dos produtos ou serviços;
  • As actividades que objectivam aumentar a qualidade, tais como revisões e testes, são frequentemente reduzidas ou eliminadas em função dos atrasos ocorridos no andamento do projecto;
  • Traços de animosidade latente. Conflitos entre as áreas utilizadoras e TIC;
  • É difícil antever o término dos projectos;
  • Ausência de planeamento ou planeamento superficial.
  • "PROJECTOS PARA TODA A VIDA"

Características das organizações maduras de SI/TI:

  • Habilidade para gerir facilmente identificada. Processos que envolvem toda a organização são definidos e seguidos;
  • Os processos de gestão são cuidadosamente comunicados à equipe já existente e aos novos funcionários;
  • As actividades são realizadas de acordo com o planeamento;
  • A forma de “fazer as coisas” é natural – sem complicações;
  • As evoluções na “forma de fazer as coisas” são documentadas e comunicadas. Implementações de melhoria são feitas levando em consideração a análise de custo-benefício;
  • As regras e os limites de responsabilidades são claras para todos;
    Os gestores monitorizam a qualidade dos produtos e serviços e a satisfação do cliente (interno ou externo);
  • Os cronogramas e os orçamentos são baseados em estimativas realistas e nas experiências acumuladas. Filosofia do desvio mínimo;
  • Existe infra-estrutura de suporte.
  • VISÃO ESTRATÉGICA E SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES

Ver também os modelos de maturidade de Nolan, McFarlan, Earl, Hirschheim, Bhabuta, entre outros.

quarta-feira, janeiro 10, 2007

O Humor do Miranda de 1975 ainda hoje dá que pensar

Humor de Miranda. in «Jornal de Notícias» - 18-3-1975
Quando assistimos à subordinação da Administração Directa do Estado (Direcções Gerais, Secretarias Gerais, etc.) à Administração Indirecta do Estado (Empresas Públicas, Institutos Públicos, Agências, etc), contrariando tudo o que está legislado na Constituição e nas Leis 3 e 4 de 2004, vale a pena pensar - O que é afinal o Serviço Público? - O que são realmente Funções de Soberania do Estado?
Ver também temas associados:
Um Estado sem soberania e cada vez mais vulnerável
Uma mistura explosiva na governação dos SI/TI na AP
Opções para os Serviços Partilhados e TIC na AP
Soberania, actores e cadeia de valor dos SI/TI na AP